เมื่อห้างพาต้าได้เวลาปรับเปลี่ยนเพื่อไปต่อ

พาต้าถือเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรก ๆ ของเมืองไทยที่เปิดให้บริการมาตั้งแต่ปี พ.ศ. 2518 หรือ 45 ปีที่แล้ว ในยุครุ่งเรืองพาต้าเป็นผู้ที่สร้างสีสันมากมายให้กับวงการค้าปลีกของไทย ไม่ว่าจะเป็นการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ อาทิ มีลิฟต์แก้วตัวแรกของประเทศไทย มีสวนสัตว์ในร่ม มีสวนสนุกในห้องแอร์ แต่เพราะปัญหาภายในทำให้พาต้าหยุดอยู่กับที่มานานหลายปี จนปล่อยให้คู่แข่งขันรายใหม่ค่อยๆ แซงไปในที่สุด

1 กันยายนที่ผ่านมา มีความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจของกลุ่มพาต้า นั่นคือ การเปลี่ยนแปลงผู้บริหารระดับสูง โดยคุณวิวรรธน์ เสริมศิริมงคล ประธานกรรมการบริหาร ได้ลงจากตำแหน่งมานั่งเป็นที่ปรึกษาบริษัทแทน เพื่อเปิดโอกาสให้เจนเนอเรชั่นที่ 2 รวม 4 คนได้เข้ามาบริหารงานแทน

ถือเป็นโอกาสอันดีที่ SME One ได้พูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้บริหารทั้ง 2 รุ่นมาให้ผู้อ่านได้รับชม

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

ไปที่ แผนการดำเนินธุรกิจในอนาคต

ไปที่ ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น

ไปที่ บทสรุปและคำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

ไปที่ จุดแข็ง ที่ทำห้างพาต้ายังยืนหยัดอยู่ได้จนถึงทุกวันนี้

 


 

จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

 

SME One : ปีนี้ห้างพาต้า ครบรอบกี่ปีแล้ว

คุณวิวรรธน์ : ก่อนที่จะเปิดห้างพาต้า ผมเปิดร้านขายของที่ศูนย์การค้าอินทราก่อน แต่ว่าเปิดแค่เพียง 7 คูหา วันที่ 3 ตุลาคม 2516 โดยใช้ชื่อว่าห้างสรรพสินค้า Thai Shopping เป็นการชิมลางก่อน เปิดอยู่ประมาณ 2-3 ปี ก็ปรากฏว่าประสบความสำเร็จเป็นที่น่าพอใจ ได้รับความนิยม สมัยก่อนศูนย์การค้าอินทราประกอบด้วยโรงแรม, โรงภาพยนตร์ แล้วมีศูนย์การค้า แต่ศูนย์การค้าไม่ประสบความสำเร็จ จนมีพื้นที่เหลือด้านหลังเยอะ ก็เลยตัดสินใจไปถามทางเจ้าของศูนย์การค้าว่าพอจะมีโครงการให้เช่าไหม ทางเจ้าของก็ยินดี เราก็เลยเปิดห้างพาต้าขึ้นมา ตอนแรกห้างพาต้ายังไม่ได้รวมกับ Thai Shopping ร้าน Thai Shopping ก็ยังเปิดอยู่ประมาณ 2 ปี ถึงมารวมเป็นห้างพาต้า

ห้างพาต้าเปิดให้บริการครั้งแรกวันที่ 3 กันยายน 2518 ที่ศูนย์การค้าอินทรา เป็นธุรกิจของครอบครัว เริ่มก่อตั้งกับพี่น้อง โดยมีคุณวินัย เสริมศิริมงคล อดีตประธานบริษัท ที่เสียชีวิตไปแล้วเป็นพี่น้องที่ร่วมทำกันมา ช่วงนั้นถือว่าประสบความสำเร็จตั้งแต่วันแรกที่เปิดเลย เพราะว่าตอนนั้นเราจับจุดได้ว่า อดีตนายกรัฐมนตรี หม่อมราชวงศ์คึกฤทธิ์ ปราโมช ท่านไปเปิดสัมพันธไมตรีกับสาธารณรัฐประชาชนจีน จนเริ่มมีการทำการค้ากัน ช่วงนั้นเป็นช่วงที่คนในประเทศหรือว่าคนไทยเชื้อสายจีนก็จะมีความรู้สึกว่าสินค้าจีนเป็นสินค้าที่มีชื่อ ของดี ราคาถูก ได้รับความนิยม แต่หาซื้อได้ยาก ตอนเปิดห้างพาต้าจึงจัดงานแสดงสินค้าจากสาธารณรัฐประชาชนจีนครั้งแรกในประเทศไทยขึ้น ขายของทุกอย่างเกี่ยวกับของเมืองจีน ตั้งแต่วันแรกก็ประสบความสำเร็จเลย ขนาดที่ว่าคนจากต่างจังหวัดเหมารถกันมาเพื่อจะมาเที่ยวงานนี้

พาต้าขายสินค้าหลายหลาย ตั้งแต่จักรเย็บผ้าอุตสาหกรรมเล็ก สุรา ของเด็กเล่น คือขายทุกอย่าง แม้แต่เข็มเย็บผ้าก็ยังขาย ส่วนคนเข้ามาเที่ยว พอตีตราว่า Made in China แย่งกันซื้อหมด อาจจะด้วยความรู้สึกว่าเป็นแฟชั่น หรือเป็นความรู้สึกว่าชาตินิยมส่วนหนึ่งสำหรับคนไทยเชื้อสายจีน สมัยนั้นเอาสินค้าอะไรมาก็ขายได้หมดทุกอย่าง โดยเฉพาะสุราเหมาไถซึ่งมีชื่อเสียง ผู้คนก็ซื้อไป เหมือนกับซื้อไปเพื่อจะไปอวดกัน ไปโชว์กันว่าซื้อสุราจากต่างประเทศมา

 

SME One : ตอนนั้นเราตั้งใจให้พาต้า ปิ่นเกล้าเป็น Talk of The Town

คุณวิวรรธน์ : เราวางแผนกันไว้แล้วว่าจะมีจุดสนใจอะไรในการที่จะเรียกร้องความสนใจ ให้คนมาใช้บริการ เราคิดตั้งแต่รูปแบบของอาคารเลย ก็ออกแบบอาคารให้พิเศษ ไม่เหมือนรูปทรงอาคารทั่วไป เราถึงต้องสร้างหอคอยขึ้นมา แล้วก็ยังมีอะไรใหม่ ๆ ที่คนไทยยังไม่เคย เช่น มีลิฟต์แก้วตัวแรกของประเทศไทย มีสวนสัตว์ในร่ม มีสวนสนุกในห้องแอร์ ตอนนั้นเราก็ประชาสัมพันธ์ว่าสวนสนุกในห้องแอร์ที่ใหญ่ที่สุด นอกจากนี้แล้วก็ยังมีอะไรอีกหลาย ๆ อย่าง น้ำพุสายรุ้ง

พาต้า ปิ่นเกล้า เปิดบริการวันแรกวันที่ 25 ธันวาคม 2525 คือ เราตั้งใจไว้แล้วว่าเราจะฉลอง 200 ปีกรุงรัตนโกสินทร์ ตั้งแต่วันแรกที่เปิดคนก็แน่นไปหมดเลย ผมยังจำได้ วันที่ 25 ธันวาคม ความจริงห้างสรรพสินค้าต้องเปิด 10 โมงเช้า แต่ปรากฏว่าข้างในยังเคลียร์พื้นที่ไม่เรียบร้อย 10 โมงยังทำความสะอาดกันอยู่ ผมกับผู้บริหารยังต้องช่วยกันทำความสะอาด ช่วยหยิบไม้กวาด ช่วยกวาดกัน เร่งกันไป เราก็มัวแต่วุ่นภายใน 11 โมงยังเปิดไม่ได้ ปรากฏว่าข้างนอกมีเสียงโห่ คนยืนรอข้างนอกเป็นพันคนเต็มไปหมด โห่ว่าทำไมไม่เปิดสักที ก็กลายเป็นว่าคนทะลักเข้ามาตั้งแต่วันแรก ถือว่าประสบความสำเร็จมาตั้งแต่ต้น

 

SME One : ในยุคนั้นห้างสรรพสินค้าส่วนใหญ่ยังเป็นห้างขนาดเล็ก แต่เราทำขนาดหลายหมื่นตารางเมตร

คุณวิวรรธน์ : สมัยก่อนจะเป็นแค่ห้างสรรพสินค้าไม่ใช่ Shopping Complex พาต้า ปิ่นเกล้าเหมือนจะเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งแรก ๆ ที่เกือบจะสมบูรณ์แบบ เป็นห้างแห่งแรก ๆ ที่มีโรงภาพยนตร์ ห้างสรรพสินค้าตอนนั้นจะมีเซ็นทรัล ไดมารู พาต้าดูเหมือนจะเป็นห้างสรรพสินค้าแห่งที่สาม ช่วงที่ประสบความสำเร็จสูงสุดของพาต้าน่าจะเป็นช่วงปี พ.ศ. 2527 หลังจากเปิดไปได้ประมาณ 2 ปี ช่วงนั้นประสบความสำเร็จมาก มีกิจกรรมมากมาย เรามีการจัดงานศิลปวัฒนธรรม งานล้านนาไทยเทรดแฟร์ครั้งแรกที่เอาชาวเขามาโชว์ศิลปวัฒนธรรม มีการจำหน่ายสินค้าจากทางเหนือ พองานล้านนาไทยเทรดแฟร์ประสบความสำเร็จ ก็มาจัดอีสานเทรดแฟร์ ทักษิณเทรดแฟร์ แล้วก็มารวมเป็นงานเทศกาลของดี 73 จังหวัด พอจัดมาหลาย ๆ ปีจังหวัดก็เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ จนกลายเป็นงานของดี 76 จังหวัด

นอกจากนี้แล้วก็มีกิจกรรมอื่น ๆ เช่น ร่วมมือกับทางสาธารณรัฐประชาชนจีนจัดนิทรรศการไดโนเสาร์ เอาซากฟอสซิลไดโนเสาร์มาโชว์ จัดงานจิ๋นซี ฮ่องเต้ เรียกว่ามีกิจกรรมตลอด แล้วมาพีคที่สุดในด้านธุรกิจ คือ เราเป็นคนจัดงานต้นแบบของการลดราคาจนเป็นที่กล่าวขานกันทั้งประเทศ คืองาน Half Day Half Price Sale หรือ ครึ่งวัน ครึ่งราคา

 


 

ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

 

SME One : เราเป็นผู้นำเรื่องนวัตกรรมและอีกหลายอย่าง แล้วทำไมเราถึงหยุดอยู่กับที่ไปพักใหญ่ ในขณะที่มีห้างสรรสินค้าใหญ่ ๆ เกิดขึ้นมากมาย

คุณวิวรรธน์ : คือบางอย่างมันก็มีเหตุผลของมัน บางอย่างก็เป็นเหตุผลภายใน ส่วนหนึ่งก็เพราะว่าอดีตประธานผู้ก่อตั้ง ท่านเสียชีวิตไปเมื่อปี 2533 แต่นั่นไม่ใช่สาเหตุใหญ่ เพราะว่าหลังจากนั้นธุรกิจก็ยังเดินหน้าไปได้ดีพอสมควร จนมีเหตุผลบางประการที่ทำให้ธุรกิจอาจจะไม่ก้าวหน้านัก

เพราะอย่างที่ทราบ ปัจจุบันนี้ธุรกิจค้าปลีกมันเปลี่ยนไป สมัยก่อนการจะมีศูนย์การค้าสักที่นาน ๆ จะมีสักที พอมีที่ไหนเปิดใหม่คนก็จะแห่กันไปใช้บริการเต็มไปหมด ถือว่าต้องไปเที่ยว ต้องไปดู แต่เดี๋ยวนี้ ศูนย์การค้าที่ไหนเปิดใหม่ ไม่ใช่เรื่องแปลกแล้ว เพราะเขาเปิดเพื่อรองรับชุมชน ไม่ใช่เฉพาะตัวจังหวัด อำเภอใหญ่ ๆ ยังมีเลย ไม่ว่าจะเป็นไฮเปอร์มาร์เก็ต หรือศูนย์การค้าใหญ่ คุณออกจากปากซอยบ้านมาอย่างน้อยก็มี Community Mall เทียบพื้นที่แล้ว เราน่าจะมีค้าปลีกมากที่สุด เพราะเท่าที่ไปดูต่างประเทศ ศูนย์การค้าเขาไม่เยอะขนาดบ้านเรา ที่อเมริกานาน ๆ เขาจะมีสักจุดนึง ดูเหมือนเขาจะมีกฎหมายควบคุม แต่ของเรานี่ใครนึกอยากจะเปิดก็เปิด

ถามว่าปัจจุบันนี้การแข่งขันมันสูงไหม สูงแน่นอน ยิ่งปัจจุบันทุกคนก็ทราบว่าธุรกิจมันเปลี่ยนไปแล้ว รูปแบบ ไลฟ์สไตล์ของการช้อปปิ้ง การใช้ชีวิตมันเปลี่ยนไป ทุกคนก็หันมาช้อปปิ้งออนไลน์กันส่วนใหญ่ สมัยก่อนเมื่อสัก 20 ปีที่แล้ว บางคนแบบอยู่ว่าง ๆ ก็ไปเที่ยวห้างสรรพสินค้า ไปตากแอร์ เดินดูเล่น แล้วจะช้อปปิ้งก็ค่อยมาว่ากัน แต่ปัจจุบันไลฟ์สไตล์มันก็เปลี่ยนไปเรื่อย ๆ พัฒนาไปเรื่อย ๆ

 

SME One : พาต้าต้องปรับตัวแบบไหน วางแผนไว้อย่างไร

คุณวิวรรธน์ : เป็นเรื่องที่จะต้องปรับไปตามสภาพ ถ้าถามว่าธุรกิจขนาดนี้มันมีผลกระทบหรือไม่ ต้องยอมรับว่ามีผลกระทบและต้องใช้ความพยายาม จะปรับตัวอย่างไร แนวทางคือจับกลุ่มตลาดให้ถูก ขณะนี้สินค้าโดยทั่วไปสำหรับพวก Department Store ได้รับผลกระทบ พอมากระทบเรื่องโควิด-19 อันนี้ยิ่งชัดเจนเลยว่าลำบากมาก จน Supplier จำนวนมากที่ไม่ประสบความสำเร็จก็ต้องเลิกกิจการไป เราก็ต้องพยายามหาอะไรที่จะมาสนองตอบกลุ่มลูกค้าของเรา

แต่ปัจจุบันนี้สิ่งที่จะดึงคนได้ดีที่สุด คืออาหาร แม้แต่อาหารเดี๋ยวนี้ก็ยังเปลี่ยนไป พอบอกจะมาเปิดอาหาร เปิดเป็น Food Court, Food City Restaurant อะไรต่าง ๆ ปัจจุบันนี้ก็มีระบบ Cloud Kitchen มาแชร์ ทำให้คนขี้เกียจออกจากบ้านอีก เดี๋ยวนี้มีอะไรก็สั่งเอา ก็ปรับไปตามสภาพไม่ใช่แบบว่าปีนี้ดี ปีหน้าอาจจะไม่ใช่แล้วก็ได้ เพราะมันเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ อย่างเวลานี้เรามี Cloud Kitchen ที่ของเครือเซ็นทรัลเค้ามาเช่าพื้นที่เปิดอยู่ด้านหลัง

 


 

แผนการดำเนินธุรกิจในอนาคต

 

SME One : เรามีแผนที่จะปรับปรุงครั้งใหญ่เลยหรือไม่

คุณวิวรรธน์ : มีครับ ต้องยอมรับว่าผมอายุพอสมควรแล้ว ถือว่าคนรุ่นเก่าแล้ว พาต้าเพิ่งจะมีการเปลี่ยนผู้บริหารไปเมื่อวันที่ 1 กันยายนที่ผ่านมานี้เอง เป็นการเปิดโอกาสให้เจนเนอเรชั่นที่ 2 มารับช่วงบริหารต่อ ส่วนตัวผมไปเป็นที่ปรึกษา รายชื่อกรรมการชุดใหม่ประกอบด้วย นายวิสุ เสริมศิริมงคล, นางสาวกุลนัย เสริมศิริมงคล, นายอานุภาพ เสริมศิริมงคล และ นายธนวิทย์ เสริมศิริมงคล

ซึ่งคนที่เข้ามาดูแลก็มีความคิดว่าจะต้องปรับอะไรใหม่ แต่ต้องยอมรับว่าความคิดของคนรุ่นใหม่ คนรุ่นเก่าเนี่ยบางทีมันก็มีมุมมองที่ไม่เหมือนกัน ช่วงแรกจะต้องพยายามจูนให้ตรงกัน ส่วนหนึ่งก็ต้องบอกว่าเขาก็มีความคิดใหม่ ๆ เข้ามา บางอย่างเราอาจจะไม่เห็นด้วย บางอย่างก็เห็นด้วย ซึ่งเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้นก็ต้องมาจูนเข้าหากันก่อนเป็นอันดับแรก

สิ่งที่น่าจะทำได้ก่อนคือเรื่องการสื่อสาร ถึงแม้ว่าเราอาจจะเงียบไปสักพักนึง แต่มันก็เป็นเรื่องปกติ เพราะว่าปัจจุบันเรามีแค่ 1 สาขา การประชาสัมพันธ์อะไรต่าง ๆ ก็มีไม่มาก ยิ่งในปัจจุบันระบบสื่อสารประชาสัมพันธ์เปลี่ยนไป จะไปทำโฆษณาตามทีวี ตามหนังสือพิมพ์แบบเมื่อก่อนคงไม่ไหว แล้วมันก็ไม่ใช่แล้วด้วย คงต้องมาระบบใหม่อย่างที่เขาทำกัน คือ Social Media

 

SME One : จะต้องมีการปรับพื้นที่เช่ารอบห้างด้วยหรือไม่

คุณวิวรรธน์ : พื้นที่ของเราค่อนข้างจะกระจาย ไม่ได้อยู่ใน Complex เดียวกัน ตอนนี้ก็ปรับอะไรไปบ้างแล้ว ด้านหลังเรามีคนมาเช่าพื้นที่ทำสนามแบดมินตัน มีคนมาเปิดสนามยิงปืนเลเซอร์ มีธุรกิจหลากหลาย อย่างที่นี่ค่อนข้างจะมีชื่อเรื่องคาราโอเกะของคนสูงวัยมีอยู่ประมาณ 10 ที่เป็นจุดเด่น คนที่ชอบร้องเพลงก็อยากจะมาร้องเพลงแถวนี้ เราก็ต้องค่อย ๆ ปรับเปลี่ยน เราคงไม่ใช่เปลี่ยนแบบว่าปรับจากหน้ามือเป็นหลังมือทันที คืออะไรที่ดีเราก็คงเอาไว้ แต่จะทำให้ดูดีขึ้น ส่วนอันไหนที่ไม่ดี แน่นอนอาจจะต้องเลิกไป  ก็ต้องค่อย ๆ ปรับ เวลานี้อยู่ในช่วงที่ผู้บริหารชุดใหม่กำลังศึกษาอยู่ อย่างน้อยสุดเขาก็เรียนมามากกว่าเรา ด้านทฤษฎีน่าจะรู้ดีกว่า เพียงแต่ว่ายังขาดประสบการณ์ ก็ต้องมาอาศัยประสบการณ์จากรุ่นเก่าเข้ามาช่วย

 

SME One : ส่วนตัวคาดหวังอะไรจากการเปลี่ยนครั้งนี้

คุณวิวรรธน์ : ต้องอาศัยเวลาพิสูจน์ ผมว่ามันน่าจะไปได้ แต่ว่าผลจะออกมาดีแค่ไหน ก็ต้องอยู่ที่ทางผู้บริหารชุดใหม่เป็นหลัก แต่คงไม่ตั้งความหวังไปถึงขั้นขยายสาขาเพิ่ม ไม่ไกลขนาดนั้น เราต้องยอมรับว่าเราปรับสถานที่ตรงนี้ให้มันมั่นคงแข็งแรงอยู่ในสภาพที่แข่งขันได้ก่อน ที่นี่อย่างน้อยที่สุดก็ดีอยู่อย่างหนึ่งคือ ต้นทุนเรื่องสถานที่ไม่มีแล้ว ไม่เหมือนบางแห่งที่ต้องไปเช่าเขา เพียงแต่ว่าต้องปรับธุรกิจให้มันตรงกับตลาด

แล้วชุมชนแถวนี้ก็เปลี่ยนไปจาก 20 ปีที่แล้วเยอะมาก มีชุมชนใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นโดยเฉพาะคอนโดมิเนียมที่เกิดขึ้นในบริเวณรอบ ๆ หลาย 10 โครงการด้วยกัน บางโครงการ 1,000 กว่าห้อง อยู่ที่ว่าเราจะมีอะไรที่จะดึงคนกลุ่มนี้เข้ามาอย่างไรเท่านั้นเอง เราตั้งเป้าไว้ว่าขั้นต้นว่าจะใช้เงินประมาณสัก 50 ล้านบาท ในการปรับโฉมให้ดูสดใสขึ้น คงจะค่อย ๆ ปรับปรุงไป ไม่ใช่ทีเดียวทั้งหมด

 


 

ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น

 

SME One : หลังจากเข้ามารับตำแหน่งผู้บริหารใหม่ อยากทำอะไรในใจบ้าง

คุณอานุภาพ: จริง ๆ เป็นช่วงรอยต่ออย่างที่บอกครับ เพิ่งมาดูได้ไม่กี่วันนี้เอง เป็นช่วงที่ทางผมต้องทำศึกษา Case Study แล้วก็วิเคราะห์อยู่เยอะ ส่วนตัวไม่เคยทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องกลับค้าปลีกมาก่อนเลย ก่อนหน้านี้ทำธุรกิจ Hostel มาก่อน

กำลังคิดกันว่าเราจะทำอะไรเป็นอย่างแรก จะต้องปรับปรุงอะไรที่ง่าย ๆ ก่อนเช่น Social Media เพราะว่าในทีมมาใหม่จะเป็นพี่ ๆ ที่เขาจะอาวุโสกว่า ผมถือว่าเด็กสุด ในเรื่องของ Social น่าจะคล่องที่สุด ก็เลยให้ผมรับหน้าที่ตรงนี้ และพวกจัดกิจกรรมต่าง ๆ ก็จะนำกลับมาจัดใหม่ อย่างสมัยก่อนห้างเราเคยจัดกิจกรรมมากมาย แต่ว่าเราหยุดไปค่อนข้างนานพอสมควร ตอนนี้ก็อยากจะทำ อยากเอากิจกรรมที่เคยจัดสมัยก่อนกลับมาจัดใหม่ จัดกิจกรรมเชิญชวนแฟน ๆ ในยุคก่อนที่ยังคิดถึงเราให้กลับมาด้วยรูปแบบใหม่ ๆ

 

SME One : ภารกิจนี้ถือว่าท้าทายแค่ไหน

คุณอานุภาพ: ก็ท้าทายครับ เพราะว่าไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ หนักพอสมควร ด้วยสภาวะแบบนี้ เศรษฐกิจแบบนี้ ด้วยปัจจัยอะไรหลาย ๆ แต่คิดว่าไหว ก็ต้องดูกันไป

 


 

บทสรุปและคำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

ช่วงรอยต่อของการเปลี่ยนแปลงผู้บริหารจากรุ่นสู่รุ่น สิ่งสำคัญที่ทุกองค์กรต้องคำนึงถึง คือ การผสมผสานระหว่างแนวคิดของคนรุ่นใหม่ที่ทันสมัย กับประสบการณ์ของคนรุ่นเก่าที่มองเกมได้ขาดกว่า ซึ่งในความเป็นจริงต้องยอมรับว่า บางช่วงเวลาอาจจะมีมุมมองที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งถือเป็นเรื่องปกติ เพราะฉะนั้นการยอมรับในความเห็นที่แตกต่าง และการรู้จักปรับตัว จึงเป็นสิ่งสำคัญอันดับต้นๆ ในการพัฒนาธุรกิจ

 

  1. ทุกอย่างมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา การจะทำธุรกิจต้องรู้จักปรับตัว ทั้งปรับให้เข้ากับพื้นที่ นิสัยผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป หรือแม้กระทั่ง การโฆษณา การทำธุรกิจต้องไม่มีการหยุดนิ่ง จะก้าวช้าหรือเร็ว ก็ต้องก้าวต่อไป ไม่มีธุรกิจไหนที่ประสบความสำเร็จไปโดยตลอด โดยปราศจากการพัฒนา
  2. ห้างเรียกได้ว่าเป็นธุรกิจที่ต้องมีความรู้และประสบการณ์อย่างแท้จริง ธุรกิจห้างเป็นศาสตร์ที่ต้องเรียนรู้ ไม่ใช่เพียงแค่ภายในประเทศเท่านั้น แต่ต้องหาความรู้ถึงเทรนด์ของต่างประเทศด้วย เพื่อนำความรู้มาปรับปรุงห้างให้ดีอยู่เสมอ เพราะทุกวันนี้มีห้างเกิดขึ้นมาก การแข่งขันก็สูงเช่นกัน แต่จะทำอย่างไรให้เราแตกต่าง และตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไปของลูกค้าในทุก ๆ วัน
  3. การอยู่เฉย ๆ และรอให้ลูกค้ามาหาคงไม่ได้แล้วในยุคนี้ เราต้องรู้จักการเข้าไปหาลูกค้าเอง ทั้งทาง Social Media และการโฆษณาในรูปแบบต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจแบบไหน ไม่ไช่เพียงเฉพาะห้าง แต่ในทุก ๆ ธุรกิจ สิ่งแรกที่เราต้องรู้คือ ลูกค้าเราคือใคร และเราจะเข้าไปมีตัวตนอย่างไร ในยุคนี้ Social Media เป็นวิธีในการประชาสัมพันธ์ที่ถือว่าสำคัญและไม่ควรมองข้ามมากที่สุด

 


 

จุดแข็ง ที่ทำห้างพาต้ายังยืนหยัดอยู่ได้จนถึงทุกวันนี้

  1. ทำเลที่มีศักยภาพเพราะอยู่ใกล้กับแหล่งชุมชนขนาดใหญ่ทั้งชุมชนใหม่และเก่า อยู่ใกล้สถานศึกษา โรงเรียน มหาวิทยาลัย และโรงพยาบาล รวมถึงมีระบบขนส่งมวลชนขนาดใหญ่มารองรับ
  2. การเลือกสินค้าที่ Value for Money มาจำหน่าย รวมถึงการจัดโปรโมชั่นครึ่งวัน ครึ่งราคาอย่างสม่ำเสมอ จนเป็นที่จดจำของกลุ่มลูกค้าประจำที่ยังคงแวะเวียนมาที่ห้างอยู่เสมอ
  3. การปรับตัวเปิดพื้นที่ให้แบรนด์ที่เป็นแม่เหล็ก ช่วยดึงดูดทราฟฟิกลูกค้าเช่าพื้นที่ทำธุรกิจมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น มิสเตอร์ดีไอวาย และอื่น ๆ จากเดิมที่เปิดพื้นที่ให้เทสโก้ โลตัส เช่าพื้นที่ด้านล่างดีพาร์ตเมนต์สโตร์ เปิดธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตมานานหลายสิบปี และล่าสุดได้เริ่มปรับพื้นที่โดยการเปิดธุรกิจโฮสเทลเข้ามาเสริม
  4. การจับตลาดกลุ่มผู้สูงอายุทั้งการเลือกสินค้า และร้านค้าหรือสถานที่บริการต่าง ๆ รอบตัวอาคาร อาทิ ร้านคาราโอเกะ เป็นต้น เพื่อคงไว้ซึ่งจุดเด่นของห้างที่มีมาตลอดคือ ห้างในความทรงจำในวัยหนุ่มสาวของคนรุ่นเก่า
  5. Magnet ที่แม้ว่าจะมีมานานแต่ก็ยังสามารถดึงดูดผู้คนให้เข้ามาที่ศูนย์การค้าได้ เช่น สวนสัตว์ติดแอร์ รวมถึงการพยายามเพิ่ม Magnet ใหม่ ๆ เช่น สนามแบตมินตัน Tuk Tuk Hostel เพื่อดึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ ด้วยกิจกรรมที่ปรับให้เข้ากับยุคสมัย

 

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

 

 

 

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

ยุคเปลี่ยน SME ต้องเปลี่ยน กระชับองค์กรธุรกิจได้ด้วยเทคนิค LEAN

วิกฤติโควิดที่ผ่านมา นับเป็นตัวเร่งสำคัญทำให้การเปลี่ยนแปลงในหลาย ๆ ด้านมีความชัดเจนและรวดเร็วขึ้นกว่าที่ควรจะเป็น จากวิถีการดำเนินชีวิตและวิถีการดำเนินธุรกิจในรูปแบบเดิม ก่อเกิดเป็นวิถีใหม่ หรือที่เรียกว่า New Normal โดยผู้บริโภคยอมรับเทคโนโลยีเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันมากขึ้น และเมื่อยุคสมัยเปลี่ยน ผู้บริโภคเปลี่ยน ผู้ประกอบธุรกิจโดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) จึงต้องปรับตัวเพื่อเปลี่ยนแปลงให้เข้ากับวิถีการดำเนินธุรกิจในรูปแบบใหม่ด้วยเช่นกัน

ขณะที่วิกฤติโควิดได้ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจ ซึ่งคาดว่าจะต้องใช้ระยะเวลานานกว่าจะฟื้นตัวและเมื่อฟื้นตัวขึ้นมาได้แล้วทุกอย่างก็จะไม่เหมือนเดิม ช่วงเวลานี้จึงเป็นความท้าทายสำคัญสำหรับ SME ในการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการประกอบธุรกิจให้มีความยั่งยืน โดยการบริหารจัดการด้วย LEAN 

LEAN คือ หลักการสำหรับผู้ประกอบการ SME ในการเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรให้กระชับเข้ากับยุค New Normal ด้วยเป้าหมายการลดต้นทุนเพื่อสร้างผลกำไร 

“ผู้ประกอบการ SME ต้องเข้าใจก่อนว่า นับจากนี้โลกจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปและเราจะไม่สามารถทำธุรกิจแบบเดิม ๆ เหมือนยุคก่อนเกิดโควิดได้อีก ขณะเดียวกันการแข่งขันยังคงสูงขึ้นต่อเนื่องทั้งจากคู่แข่งในประเทศเอง และจากต่างประเทศซึ่งมีต้นทุนที่ต่ำกว่า ทำให้การเร่งขยายตลาดเพื่อเพิ่มยอดขายเพียงด้านเดียวอาจจะไม่ใช่คำตอบสำหรับธุรกิจยุคใหม่นี้ แต่ควรหันกลับมาดูหลังบ้านว่าเราจะสามารถลดต้นทุนโดยที่ไม่ได้ลดคุณภาพของสินค้าและบริการ เพื่อสร้างผลกำไรได้อย่างไร จึงเป็นอีกหนทางที่จะต้องทำควบคู่กันไปด้วย” คุณบรรยง ชาญพิพัฒนชัย ผู้เชี่ยวชาญเรื่องการเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจด้วยแนวคิด LEAN กล่าว

เขากล่าวอีกว่า ช่วงเวลานี้ จึงนับเป็นโอกาสดีของ SME ที่ควรต้องหันกลับมาดูแลตัวเอง และปรับปรุงกระบวนการทำงานใหม่ทั้งหมด เริ่มต้นโดยการใช้เครื่องมือที่เรียกว่า Value Stream Map (VSM) ในการวิเคราะห์กระบวนการเพื่อมุ่งค้นหาความสูญเปล่า แนะนำว่าเจ้าของธุรกิจควรต้องเข้าไป review ด้วยตัวเองตั้งแต่เริ่มต้นกระบวนการไปจนจบ คือดูตั้งแต่การรับวัตถุดิบเข้ามา ตลอดทั้งซัพพลายเชน ไปจนถึงการส่งมอบสินค้าให้กับลูกค้า เพื่อมองหาคอขวด (bottleneck) หรือขีดจำกัดของกำลังการผลิตและการบริการ

เช่น ผู้ผลิตน้ำดื่มสามารถผลิตน้ำดื่มได้ 1 พันขวดต่อวันและไม่สามารถผลิตได้เกินกว่านี้แล้ว นั่นคือคอขวดของกำลังการผลิต หรือ ธุรกิจบริการ สามารถให้บริการลูกค้าได้ 20 รายต่อวัน และต้องลงลึกไปว่าการให้บริการลูกค้าต่อ 1 รายนั้น ใช้เวลานานเท่าไหร่ แต่ละขั้นตอนใช้เวลานานเท่าไหร่ และจากนั้นจึงเป็นการเริ่มต้นค้นหาความสูญเปล่า 

“ต้องย้ำกันก่อนว่า การใช้เครื่องมือในการลดความสูญเปล่าสามารถทำได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนใด ๆ และ LEAN เองไม่ใช่การบังคับพนักงานให้ต้องทำงานเร็วขึ้น พวกเขายังสามารถทำงานด้วยความเร็วเท่าเดิม เพียงแต่ลดขั้นตอนที่ไม่จำเป็นออกไป ด้วยเทคนิคง่าย ๆ เป็นชุดคำถาม ประกอบด้วย Eliminate, Combine, Rearrange และ Simplify (ECRS)

เป็นชุดคำถามที่เจ้าของธุรกิจสามารถทำได้ คำถามแรกคือ ไม่ทำได้หรือไม่ ขั้นตอนการทำงานบางขั้นตอนนั้นสามารถลดหรือไม่ทำได้หรือไม่ เช่น การขอบัตรประชาชนลูกค้าเพื่อมากรอกข้อมูล ซึ่งการกรอกข้อมูลอาจจะต้องใช้เวลานาน แต่สมัยนี้มีเครื่องมือการอ่านชิพที่ช่วยลดขั้นตอนให้รวดเร็วขึ้นได้ คำถามที่สองคือ ขั้นตอนบางขั้นตอนก่อนหน้าและหลังสามารถรวมกันได้หรือไม่ เช่น การรวมการออกใบสั่งซื้อและการไปซื้อสินค้าให้อยู่ภายใต้หน้าที่ของพนักงานคนเดียวเพื่อรวมขั้นตอนเหล่านี้เข้าด้วยกัน ทั้งยังเป็นการขยายบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงานแทนที่จะแยกออกเป็นหลายขั้นตอน เพื่อลดความสูญเปล่าลง  

คำถามที่สามคือ ทำไมต้องทำก่อนหน้าหรือทำหลังจากนี้ เช่น การทำงานมี 3 ขั้นตอนเพื่อส่งให้หัวหน้าตรวจเช็ค และส่งกลับมาแก้ไข แต่เมื่อรู้ว่าทำผิดส่วนใหญ่จะอยู่ในขั้นตอนแรก แทนที่จะทำให้เสร็จทั้งหมด 3 ขั้นตอนแล้วส่งให้กับหัวหน้าตรวจ ก็เปลี่ยนเป็นส่งเมื่อเสร็จขั้นตอนแรก เพื่อแก้ไขก่อนจะทำในขั้นที่ 2 และ 3 ต่อไป ทั้งนี้ เพื่อไม่ให้เกิดการเสียเวลาและเกิดการทำงานซ้ำซ้อน สุดท้ายคือถามว่า มีวิธีการทำงานที่ดีกว่านี้ หรือมีประสิทธิภาพกว่านี้หรือไม่

นั่นคือหลักการทั้งหมดที่ SME สามารถเริ่มต้นทำได้เอง และทำได้ทันที ตั้งแต่การ review เพื่อหาคอขวดของธุรกิจให้เจอ และหาความสูญเปล่าในกระบวนการทำงาน ประกอบกับการใช้ชุดคำถามเหล่านี้ SME สามารถทำเป็นหนทางในการปรับปรุงได้โดยไม่จำเป็นต้องลงทุนใด ๆ” คุณบรรยง กล่าว 

ส่วนในกระบวนการปรับปรุงเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของ SME นั้น เขากล่าวแนะนำเพิ่มเติมว่า การปรับตัว SME ก็ต้องทำแบบ New Normal ด้วย โดยใช้ความคิดสร้างสรรค์ในรูปแบบใหม่ ๆ เข้ามาช่วย รวมทั้งการนำเทคโนโลยีที่ปัจจุบันมีการพัฒนาแอพพลิเคชั่น เพื่อเป็นเครื่องอำนวยความสะดวกแก่ผู้ประกอบธุรกิจ มีทั้งที่ให้บริการฟรี และให้บริการในราคาถูก SME ควรต้องใส่ใจในเรื่องเหล่านี้ และใช้เทคโนโลยีให้เป็นประโยชน์ ขณะเดียวกันในช่วงที่วิกฤติเศรษฐกิจลากยาวนี้ สิ่งที่ SME ควรระมัดระวังคือการรักษากระแสเงินสด อีกทั้งควรต้องก้าวตามเทรนด์ให้ทัน โดยเฉพาะเทรนด์การบริโภคที่ปัจจุบันผู้บริโภคอยู่ในโลกออนไลน์ 

“ส่วนการจัดการด้วย LEAN นั้น ไม่ใช่เรื่องวิชาการที่ต้องมานั่งคำนวณหนัก ๆ เพียงแต่ใช้ common sense ในการปรับปรุงและทำอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก็ได้รับการพิสูจน์มาแล้วว่าใช้ได้ผลจริง ทำให้ประเทศญี่ปุ่นสามารถฝ่าวิกฤติในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 มาได้ด้วยการทำ LEAN” คุณบรรยง กล่าวทิ้งท้าย

โปรย

  • การใช้เครื่องมือในการลดความสูญเปล่าสามารถทำได้โดยไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนใด ๆ และ LEAN เองไม่ใช่การบังคับพนักงานให้ต้องทำงานเร็วขึ้น
  • ผู้ประกอบการ SME ต้องเข้าใจก่อนว่า นับจากนี้โลกจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไปและเราจะไม่สามารถทำธุรกิจแบบเดิม ๆ เหมือนยุคก่อนเกิดโควิดได้อีก

หน่วยงานที่เกี่ยวข้องกับ Lean Management

  • สำนักพัฒนาอุตสาหกรรมสนับสนุน กรมส่งเสริมอุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม
  • สมาคมส่งเสริมเทคโนโลยีไทย-ญี่ปุ่น  

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

บทความแนะนำ

HUBBA : Co-working Space รูปแบบใหม่ ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ Gen Z

ยังไม่เคยมีการสำรวจอย่างเป็นทางการว่า Co-Working Space ในประเทศไทยนั้นถือกำเนิดมาตั้งแต่เมื่อไหร่ 

บางคนก็บอกว่า Co-Working Space คือ พัฒนาการเจนเนอเรชั่นที่ 2 ของ Third Place ที่ใส่ความเป็นตัวตนเกี่ยวกับสถานที่สาธารณะที่ออกแบบมาเพื่อให้คนมานั่งทำงานโดยเฉพาะ

คำว่า Co-Working Space เริ่มมาได้รับความนิยมและเป็นที่รู้จักเพิ่มมากขึ้น จากการกระโดดเข้ามาทำธุรกิจ Co-Working Space ของ ชาล เจริญพันธ์ ภายใต้ชื่อ HUBBA เมื่อ 8 ปีก่อน

ในความคิดเห็นของคุณชาล เขาเชื่อว่าประเทศไทยมีจุดแข็งในหลายด้าน แต่ยังขาดความพร้อมในเรื่องของ Ecosystem ที่จะสร้างสตาร์ทอัพให้แข่งขันกับนานาประเทศ เป้าหมายของ HUBBA ซึ่งเรียกได้ว่าเป็น Co-Working Space ยุคบุกเบิกของเมืองไทย จึงถูกก่อตั้งขึ้นมาเพื่อสร้างสภาพแวดล้อมใหม่ให้กับสตาร์ทอัพในประเทศไทยจริง ๆ

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ เป้าหมายของธุรกิจ HUBBA ในอนาคต

ไปที่ Key Success ของธุรกิจ

ไปที่ คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

 


 

จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

 

คุณชาล : Background ของผมคือทำ Consult มาก่อน เป็นงานที่ชอบ หนึ่งคือการที่ได้ช่วยธุรกิจที่กำลังประสบปัญหา งานสนุกท้าทาย ส่วนใหญ่จะเป็น Business Development, Expansion, Crisis Management ทำอยู่ประมาณ 2 ปีก็ออกมาทำธุรกิจของตัวเอง ตอนนั้นลงทุนทำธุรกิจทำอยู่ 2-3 บริษัท บริษัทแรกปิดไปเพราะว่า Business Model ไม่ลงตัวเท่าไหร่ แต่ไม่ได้ขาดทุนอะไร บริษัทที่ 2 เป็น Consumer Product กลุ่มผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร ทำไปสักพักเราเจอปัญหาเรื่อง Pricing ยังไม่เหมาะกับตลาด Value Proposition ที่เราจะสื่อออกไปยังไม่เจอ Product Market Fit ทำไปได้ 8 เดือนหุ้นส่วนก็เริ่มถอดใจ เลยตัดสินใจขายหุ้นคืนจนได้มาทำร้านอาหารกับเพื่อน

ยอมรับว่าการทำร้านอาหารเหนื่อยจริง ๆ เพราะเป็นงานบริการที่ต้องบริหารทุกอย่าง ตอนนั้นธุรกิจก็ไปได้ดี แต่ผมเจอปัญหาคือ เรามี Vision ที่ไม่ตรงกันกับหุ้นส่วน ผมอยากจะขยายให้เร็วที่สุดเพราะว่าร้านอาหารเป็นอะไรที่ลอกเลียนแบบง่าย ดังนั้นถ้าคุณมี Concept ที่ใช่ต้องรีบขยาย ไม่เช่นนั้นจะมีคนที่มีเงินมากกว่ามาแข่งด้วย เพราะเขาสามารถจ้างคนคิดรสชาติให้ใกล้เคียงกับคุณได้ ส่วน Partner ผมอยากจะมีแค่ร้านเดียว ซึ่งก็ไม่มีใครผิดใครถูก ในที่สุดผมเลยตัดสินใจขายหุ้นส่วนของผมออกมา

ช่วงที่ว่างงานและต้องย้ายที่อยู่หนีน้ำท่วมในปี 2554 อยู่พัทยาก็เลยมีเวลาคิด มีเวลาถามตัวเองว่า จริง ๆ แล้วเราชอบเรื่องอะไร จนได้คำตอบว่า ผมรักการเป็นผู้ประกอบการ เพราะสนุกและได้ทดสอบตัวเอง อันที่ 2 คือ ผมอยากจะช่วยคนอื่น จึงอยากเอา 2 สิ่งนี้อย่างมารวมกัน ก็เริ่มศึกษาข้อมูลจนมาเจอเทรนด์ที่เรียกว่าสตาร์ทอัพ ซึ่งเมืองไทยตอนนั้นยังไม่ค่อยมีสตาร์ทอัพ

ถึงจุดนึงเราอยากเป็นสตาร์ทอัพด้วย แต่เราพบว่าที่สตาร์ทอัพประสบความสำเร็จในต่างประเทศมันมีสิ่งที่เรียกว่า Ecosystem คือ ระบบนิเวศที่มีทั้ง Know-how ที่ Advance มาก ๆ ในการที่จะพัฒนาธุรกิจให้เร็ว มีคนที่ประสบความสำเร็จแล้วที่กลับมาให้คำแนะนำ แล้วก็มีสื่อที่คอย Amplify ธุรกิจใหม่ ๆ มี Government Support เพราะเขาเห็นความสำคัญในการที่จะสร้างผู้ประกอบการฝั่งเทคโนโลยี มีนักลงทุนที่พร้อมจะลงทุน และสุดท้ายมันมี Place ที่คนกลุ่มนี้มารวมตัวกัน ตอนนั้นรู้สึกว่ามีแค่ 2 ทางเลือกถ้าเราอยากจะเป็น Startup คือ 1. เราต้องย้ายตัวเองไปอยู่ประเทศที่มี Ecosystem อย่าง Silicon Valley หรือไม่ใกล้สุด คือสิงคโปร์ หรือ 2. เราสร้างมันขึ้นมาในประเทศไทย 

เรามีประสบการณ์ เข้าใจสังคม เข้าใจตลาดไทย มี Network ที่โอเค ในที่สุดก็ตัดสินใจว่าจะสร้างสิ่งที่เรียกว่า Co-Working Space ในเมืองไทย จริง ๆ ผมก็ไม่คิดว่าเราเป็น Co-Working Space ที่แรกของประเทศไทย เพียงแค่ยังไม่มีใครใช้คำนี้

 

SME ONE : ช่วงเริ่มต้น เรามีประสบการณ์ด้านบริหาร แต่การสร้าง Ecosystem ต้องใช้ความสามารถหลายด้าน เรามีชวนใครเพิ่มบ้าง

คุณชาล : ก็มี Co-Founder ที่มีประสบการณ์ในด้าน Real Estate เรามีเพื่อนที่เข้ามาช่วยให้คำแนะนำด้านงานดีไซน์ ข้อดีคือเราไม่เคยไปดู Co-Working Space ที่ไหนเลยในโลก ทำให้เราจินตนาการได้เต็มที่ แล้วต้องประยุกต์ให้เข้ากับตัวบ้านหลังแรกที่เราเช่าด้วย เพราะว่ามันไม่ได้ดีไซน์มาให้เป็น Work Place HUBBA แห่งแรกเลยได้ความรู้สึกเหมือนบ้านแต่ก็ทำงานได้ ซึ่งก็เป็น Symbolic ของวงการ คือที่มาที่ไปของ Co-Working Space

 

SME ONE : เราอยากให้คนมองเราเป็น Real Estate, Prop Tech หรือเป็นอะไร

คุณชาล : มองเป็น Co-Working Space Operator เป็น Ecosystem Builder หรือเป็น Innovation Facilitator แต่มาหลัง ๆ ตลาด Co-Working Space มีการแข่งขันที่รุนแรงมาก เราจึงปรับการทำงานมาเป็นบริษัทที่ปรึกษาและรับจ้างบริหารแทน ซึ่งปัจจุบันเราทำหลาย ๆ อย่าง เรามีการไปฝึกอบรมให้กับผู้ประกอบการ เรารับบริหาร Co-Working Space ถ้าเป็นฝั่ง Real Estate เราให้คำปรึกษาได้ในการ Setup Co-Working Space รวมไปถึงเรื่องการทำ Culture Mapping ช่วยวางวิธีการที่จะ Recruit คน โดยใช้ Data เข้ามาเกี่ยวข้อง ถ้าเป็นงานด้าน Digital Transformation เราก็ช่วย Define Challenge, Define Problem, Design Solution ให้ทุกคนในองค์กรทั้งตัวพนักงาน ตัวผู้บริหาร และลูกค้า หรือจะเป็นงานวาง Program พวก Hackathon, Accelerator, Incubator เราก็ทำให้

สำหรับผู้ประกอบการ เรามี Online Community ชื่อ Founders Square ที่ให้ผู้ประกอบการ SME มาช่วยกัน มาเรียนรู้ด้วยกัน มาเติบโตไปด้วยกัน 

 

SME ONE : ในส่วนงานบริหารพื้นที่ทุกวันนี้เราดีลกับใครบ้าง

คุณชาล : เราทำงานกับ Landlord แล้วก็ต้องเป็น Landlord ที่ไม่ใช่องค์กรด้วย เพราะ Landlord ที่เป็นองค์กรจะมีปัญหาง่ายมาก สมมติเราคุยกับคนคนที่รับผิดชอบ Project เรา Happy ไม่มีปัญหา แต่อยู่ดี ๆ คนนี้ลาออก คนใหม่มา ไม่เข้าใจ Relationship เราต้องมาสร้างใหม่อีกรอบ แล้วถ้าเราสร้างไม่ได้ก็จบ แต่กับเจ้าของ ถ้าเราคุยตรงจะไม่มีปัญหา เพราะว่าอย่างไรก็เป็นเจ้าของที่ เราก็แค่บริหาร Relationship 

 

SME ONE : ทุกวันนี้ใครก็เคลมว่าตัวเองเป็น Co-Working Space ร้านกาแฟก็บอกว่าใช่ คิดว่า Definition ของ Co-Working Space ตอนนี้คืออะไร

คุณชาล : ผมคิดว่าหลาย ๆ อย่างเรียก Co-Working Space ได้ ร้านกาแฟก็เป็น Co-Working Space ได้ ถ้ามีที่ที่เหมาะกับการนั่งทำงาน มีปลั๊กไฟ มีอินเตอร์เน็ต แล้วก็ยินดีที่จะให้คนมานั่งทำงาน แต่ถ้าคุณไม่ Welcome คนนั่งทำงาน ถ้าคนนั่งนานๆ แล้วคุณไปกดดันเขา คุณไม่ใช่ Co-Working Space ส่วนตัว Co-Working Space น่าจะเป็นแค่กรอบความคิด เป็น Movement มากกว่า 

ยังมี Co-Working Space อีกแบบหนึ่งที่เน้นการศึกษา เน้นให้คนเข้ามาเรียนรู้ โฟกัสไปที่ Education อย่างเมืองไทยก็จะมีแบบ WeLearn นอกจากนี้ก็จะมี Co-Working Space แบบ Private หรือองค์กรที่มี Co-Working Space ของตัวเอง อย่างเช่น DTAC ที่มี Co-Working Space กึ่ง Incubator กลุ่มสุดท้ายก็จะเป็น Co-Working Space ที่เป็น Real Estate คือ Serviced Office ที่ เอาคำว่า Co-Working Space มาครอบอีกทีเช่น WeWork

เพราะฉะนั้น Co-Working Space เป็นคำกลางที่ใครก็หยิบไปใช้ได้ เพียงแต่ว่าต้องเข้าใจ Mindset เรื่องของ Service พื้นฐานที่ต้องมีให้

 


 

เป้าหมายของธุรกิจ HUBBA ในอนาคต

 

SME ONE : HUBBA วางเป้าหมายทางธุรกิจในระยะยาวไว้อย่างไร

คุณชาล : ตอนนี้หลาย ๆ Co-Working Space ในประเทศไทยกำลังเจอปัญหาจากโควิด-19 เพราะปิดไปชั่วคราว การที่จะเปิดใหม่อีกรอบก็เหมือนต้อง Reset ธุรกิจใหม่ เพราะลูกค้าหายไป 80% ส่วนที่เป็นสมาชิกอยู่ก็ยังไม่กลับมากัน ผู้ประกอบการจะทำอย่างไร เราคิดว่าอยากจะเข้าไปช่วยกลุ่มนี้ในการ Restart, Relaunch Business หรือบริหาร Co-Working Space ของเขา

คือเราคิดว่ากรุงเทพมี Co-Working Space พอแล้ว ไม่ต้อง Build เพิ่ม แต่เราไปช่วยที่มีอยู่ให้ Success ดีกว่า เรามี Access to customer อยู่แล้ว อย่างทุกวันนี้ก็มีคนติดต่อเรามาเรื่อง Private Office เยอะกว่าตอนก่อนโควิด-19 อีก 

ส่วนฝั่งที่เรา Treat ตัวเองเป็นสตาร์ทอัพ คือที่จะสเกลไปจริง ๆ ก็คือ Founders Square ที่แบบเป็น Online Community ของผู้ประกอบการ ตรงนี้เราก็จะโตแล้วพยายามสเกลไปเรื่อย ๆ ไปทั่วประเทศนะครับ แล้วถ้ามันมี Value อาจจะไปต่างประเทศได้ แต่เราอยากจะ Make Sure ว่าเราให้คุณค่าที่ดีพอกับคนไทยก่อน ผู้ประกอบการไทยที่เพิ่งเริ่มธุรกิจใหม่ ๆ เริ่มมาไม่เกิน 6 เดือน กลุ่มนี้เขาก็จะมีสิ่งที่เขาไม่รู้เยอะมาก เราจึงอยากจะช่วยธุรกิจใหญ่ ๆ ให้ปรับตัวในแบบที่มาทำงานกับสตาร์ทอัพโดยไม่เอาเปรียบสตาร์ทอัพเป็นแบบ Win-Win ที่คุณให้เงินลงทุนกับสตาร์ทอัพ แล้วเขาให้ Security เขาช่วยคุณสร้าง Innovation นี่คือสิ่งที่เราอยากจะมองให้เป็น Ecosystem ที่ส่งเสริมกัน

 


 

Key Success ของธุรกิจ

 

SME ONE : อยากทราบว่าอะไรคือ Key Success Factor ของ HUBBA 

คุณชาล : Key Success Factor คือ เรามี Mission ที่ชัดเจนมากพอที่ลูกค้ารู้ว่าเราเกิดมาเพื่อใคร ทีมงานเรารู้ว่า เราเกิดมาเพื่อผู้ประกอบการ คนกลุ่มนี้ถ้าต้องมี 2 Choice ให้เลือกโดยที่ทุกอย่างเหมือนกันหมด เขาจะเลือกเรา เพราะเขารู้ว่าเราไม่ได้ให้แค่ที่ทำงาน เราให้ความเป็นเพื่อน เราให้ Business Opportunity ตรงนี้ถือเป็น Brand Purpose ของเราที่เป็นจุดแข็ง

อันที่ 2 คือเรา Move เร็ว เราปรับตัวได้เร็วก่อนใคร คือเราเชื่อ Instinct ตัวเองแล้ว Move ก่อน คือแบบว่าคนไทยจะใช้เวลาตัดสินใจนาน บางคนต้องรอให้มันมาอยู่ตรงหน้าถึงจะเชื่อ แต่ของ HUBBA เราแค่ได้กลิ่น เราก็ Move ทันที อีกจุดหนึ่งผมว่าน่าจะเป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กรเราด้วย Culture องค์กรเราเข้มแข็ง พนักงานของเราหลาย ๆ คนที่ออกไปแล้วเราก็ยังติดต่ออยู่ คนเหล่านี้กลายเป็น Brand Ambassador ของเรา คือ Culture เราค่อนข้างที่จะไม่เหมือน Culture องค์กรใหญ่ ๆ แต่เป็น Culture แบบสตาร์ทอัพจริง ๆ ตอนนี้เรามีพนักงาน 18 คน เราใช้คนน้อย คือไม่ใช่แบบ ฉันมีเงินแล้วต้องจ้างคนเยอะ ๆ 

ถ้าเป็นฝั่ง Co-Working Space ก็เป็นเรื่อง Location กับการตั้งราคา การทำ Co-Working Space ต้องทำ Pricing ให้ดี คือคนส่วนใหญ่ไม่รู้หรอกว่า ที่ตรงนี้ควรจะคิดราคาเท่าไหร่ เขาแค่บอกว่าฉันอยากจะขายเท่าไหร่ แต่เขาลืมไปว่ามันมีหลักการเปรียบเทียบเยอะมาก นั่นคือจุดที่คนตกม้าตายกันเยอะ เพราะทำ Co-Working Space แล้วคิด Top-down ว่าต้องได้ค่าเช่าเท่าไหร่ ถึงจะมีกำไรเท่านี้ แต่ว่าทุกที่มันมีราคาของมันปักอยู่ แล้วมันปรับเปลี่ยนทุก ๆ ปี สรุปก็คือต้อง Right Pricing, Right Location, Right Purpose 

แล้วก็สุดท้ายการทำ Co-Working Space เรื่องของการมี Community ที่ดีจะช่วยให้คุณไม่ต้องเหนื่อยด้านทำการตลาด ถ้าทำ Community ได้ Then you have a word of mouth engine ที่ลูกค้าจะแนะนำให้มาเรื่อย ๆ 

 


 

คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

 

SME ONE : อยากให้คุณชาลให้คำแนะนำของ กับผู้ประกอบการ SME หรือสตาร์ทอัพ

คุณชาล :  เริ่มต้นจะต้อง Define ปัญหาให้ชัดเจน อันนี้คือจุดที่คนส่วนใหญ่ไม่เคลียร์ แล้วถ้า Define ปัญหาผิดเราอาจจะแก้ผิด Pain Point ของคน แล้วก็ Define กลุ่ม Target ให้เคลียร์ ถ้าเลือกกลุ่ม Target ผิดก็คือจบ เรื่องนี้จำเป็นต้องคิดเยอะ ๆ แต่คนส่วนใหญ่ชอบโดดไปที่ Solution ก่อน แต่ก่อนที่จะโดดไปที่ Solution คุณต้องเข้าใจปัญหาของคนกลุ่มที่คุณอยากจะขายสินค้าหรือบริการ ตรงนี้เป็นกระดุมเม็ดแรกที่ต้องติดให้ตรงก่อน ต้องใช้เวลากับขั้นตอนนี้เยอะ ๆ แล้วอย่าหยุดที่จะ Engage กลุ่มเป้าหมาย เพราะว่าปัญหาของกลุ่มเป้าหมายมันจะเปลี่ยนไปเรื่อย ๆ 

อย่างเช่น ในวิกฤตโควิด-19 ตอนนี้ ปัญหาของกลุ่มเป้าหมายก็เปลี่ยนไปแล้ว ทุกบริษัทควรจะต้องกลับมาทำความเข้าใจลูกค้าตัวเองใหม่ เพราะว่ามันไม่เหมือนเดิมแล้ว ข้อดี คือทุกอย่างมัน Set Zero กันทุกคน ตอนนี้ทุกคนต้องเริ่มต้นสร้างความเข้าใจลูกค้าใหม่ เข้าใจลูกค้าจริง ๆ

อีกเรื่องที่อยากแนะนำคือ อย่าทำอะไรที่ต้องใช้ Asset เยอะในตอนแรก ตอนนี้เรามี Business Model ให้เลือกเป็น 100 แบบ คุณต้องเลือก Business  Model ที่คุณสามารถ Manage ได้ ต้องเลือก Business Model ที่เหมาะสมกับธุรกิจของเรา เหมือนกับ HUBBA ที่ตอนแรกเราเลือกที่จะเช่าพื้นที่ แล้วก็ผันตัวมารับ Manage ตามการพัฒนาของอุตสาหกรรม ถ้าเรายังเหมือนเดิม เราก็คงไม่รอด เพราะฉะนั้นเราต้องดูว่า Evolution ของ Industry ที่เราอยู่เป็นอย่างไร แล้วเราจะปรับตัวยังไง ซึ่งคนส่วนใหญ่ไม่รู้ว่ามี Business Model เยอะมากในโลกนี้ ยังยึดติดกับแบบซื้อมา ขายไป หรือแบบ Traditional อยู่

อย่างเช่น ถ้าคุณจะขายข้าวมันไก่ ธุรกิจข้าวมันไก่นี่มี Business Model ได้ 50 แบบเลย แล้วคุณจะไป Serve Value Chain ร้านข้าวมันไก่ตรงไหน เพราะว่า At the end of value chain คือ คุณอยากเปิดร้านข้าวมันไก่ ใช่ไหม แต่จะทำแบบไหน แบบหน้าร้าน แบบส่งอาหารอย่างเดียวก็ได้ หรือขาย Wholesale ก็ได้ คือรูปแบบมันมีเยอะ เราต้องเลือกว่าใน Value Chain ว่าเราจะไป Serve อะไร เราจะเป็น Player ด้านไหน 

เรื่องต่อมาคือ อยากให้ผู้ประกอบการ SME ก็ต้องให้ความสำคัญกับเรื่องการจ้างคน เพราะบริษัทเล็ก ๆ จ้างคนผิดแค่ 1 คนมันก็ทำให้องค์กร Toxic ได้ แล้วก็พังได้ เพราะฉะนั้นต้อง Move Fast Act Fast แต่ปัญหาคือ ผู้ประกอบการ SME หลายคนจะไม่กล้าตัดสินใจ ไม่กล้าทำเรื่องที่มันยาก เช่น การ Make a decision เรื่องต้องไล่คนออก แต่โควิด-19 มันบอกเลยว่าใครกล้า Make a decision ตอนนี้จะอยู่รอด 

สุดท้ายคือ คุณต้อง Manage Cash Flow ให้ดี ใช้เงินให้เป็น คือ Make Sure ว่าธุรกิจเรา Sustainable อยู่ได้ด้วยตัวเอง อย่าหวังไปกู้เงินจากคนอื่น ไป Raise Funding ลืมไปเลย พวกนั้น คือโบนัส เราต้องเป็น Powerful SME คือ SME ที่เข้มแข็งมากแบบ Small and Mighty คือแบบอยู่ ๆ เกิดอะไรขึ้นมา เราเล็กแต่เราเข้มแข็งใน Domain ของเรา จนอะไรก็ทำเราล้มไม่ได้ เราค่อยๆ ขยายให้ได้ในถึงจุดนั้น ตอนนี้ผมว่าหลาย ๆ บริษัทในเมืองไทย ยังไม่เข้มแข็งเลยแต่อยากจะโตแล้ว โตเร็วเกินไปมันก็เสี่ยงมากขึ้น

ส่วนสิ่งที่ต้องระวังคือ พอคุณได้โฟกัสธุรกิจที่ชัดเจนแล้ว คุณต้องอย่าหลุดโฟกัสเด็ดขาด แต่ผู้ประกอบของไทยชอบหลุดโฟกัสง่าย ๆ เพราะว่าไอเดียเยอะเกิน ฟุ้งไปหมด ต้องอย่าหลุดโฟกัส แล้วก็ต้อง Build Alignment กับคนในองค์กร ไม่ว่าจะเป็นผู้ถือหุ้น, Co-Founder, พนักงาน แล้ว Align จริง ๆ ถ้าไม่ Align ก็แยกทางให้เร็วที่สุดอย่าฝืน ส่วนเรื่องการสื่อสารกับผู้บริโภคก็เป็นอีกจุดบอดของหลาย ๆ องค์กร

 


 

บทสรุป

ก่อนที่จะเริ่มทำธุรกิจ Co-Working Space หรือปรับธุรกิจเดิมที่ทำเช่นร้านกาแฟมาทำ Co-Working Space สิ่งที่ผู้ประกอบการทุกคนต้องพิจารณาให้ดีก็คือ Mindset ในการให้บริการ เพราะ Co-Working Space เป็นกรอบความคิดที่ต้องมีทั้งฮาร์ดแวร์ และซอฟ์ทแวร์ ฮาร์ดแวร์คือ สภาพแวดล้อมและสิ่งอำนวยความสะดวก อาทิ ปลั๊กไฟ, อินเตอร์เน็ต, ห้องประชุม ส่วนซอฟ์ทแวร์คือ ความคิดที่พร้อมจะต้อนรับและยินดีที่จะให้คนมานั่งทำงานนาน ๆ โดยไม่ไปกดดันลูกค้า รวมถึงแนวคิดที่พร้อมจะถ่ายทอดประสบการณ์ด้านการทำงานต่าง ๆ ให้กับลูกค้า

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

 

 

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

VaSLab Architecture “เริ่มจากเล็ก ๆ ไม่ต้องคิดภาพใหญ่ Start from small ดีที่สุด”

การแจ้งเกิดของของดีไซน์ สตูดิโอเล็กๆ อย่าง VaSLab Architecture บนถนนเส้นทางสถาปัตยกรรมระดับโลก ถือเป็นบทเรียนนอกตำราที่ผู้ประกอบการ SME ทุกคนสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในการทำธุรกิจได้เป็นอย่างดี

VaSLab Architecture เกิดจากความมุ่งมั่นของวสุ วิรัชศิลป์ ตั้งแต่สมัยเรียนที่คณะสถาปัตย์ฯ มหาวิทยาลัยศิลปากรว่าอยากจะมีดีไซน์ สตูดิโอเป็นของตัวเอง

VaSLab Architecture เกิดจากความอดทน ความตั้งใจ 100% แม้จะต้องเริ่มธุรกิจจากมุมเล็กๆ ในบ้านตัวเอง ซึ่งก็ไม่ต่างอะไรจากนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จหลายคนทั่วโลก

VaSLab Architecture จึงเปรียบเสมือนห้องทดลองขนาดใหญ่ที่บ่งบอกความเป็น Pure Art ของวสุ และในขณะเดียวกันก็เป็นกระจกเงาที่ภาพสะท้อนความเป็น Commercial Art ของวสุ ที่ต้องคิดแบบเจ้าของธุรกิจเพื่อให้บริษัทมีกำไรพอที่จะเลี้ยงพนักงานร่วม 20 คนได้เป็นอย่างดี

ไปที่ จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

ไปที่ เทรนด์ของธุรกิจด้านนี้ในปัจจุบันและอนาคต

ไปที่ วิธีสร้างแนวคิด ไอเดีย ใหม่ ๆ เพื่อให้เกิดชิ้นงาน

ไปที่ ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

ไปที่ คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

 


จุดเริ่มต้น แนวคิด และไอเดียของธุรกิจ

 

SME ONE : ช่วยเล่าที่มาที่ไปของ VaSLab Architecture ให้ฟังที

วสุ : เป็นความตั้งใจตั้งแต่ตอนเรียนมหาวิทยาลัยแล้ว ที่อยากมีออฟฟิศของตัวเอง อันนั้น No Doubt เลย พอกลับมาจากสหรัฐอเมริกาช่วงเวลานั้นอาจจะยังไม่เหมาะ จึงไปเป็นอาจารย์สอนวิชาสถาปัตย์ก่อน สอนไปประมาณ 2 ปี ก็เริ่มมีงานนอกเข้ามา งานนอกที่เป็นการออกแบบบ้าน เริ่มจากบ้านเพื่อนอะไรทำนองนี้ จนได้มาทำงานกับคุณกอล์ฟ กาจบดินทร์ สุดลาภา พองานเสร็จ บ้านหลังนี้ถูกใช้ในการถ่ายทำโฆษณาก็เลยทำให้ผลงานออกแบบเริ่มมีคนพูดถึงก็เริ่มมีชื่อเสียงขึ้นมา 

ยุคนั้นคือยังไม่ค่อยมีใครทำบ้านคอนกรีตเปลือยด้วย โจทย์แรกที่เราได้ก็คือบ้านกอล์ฟ กาจบดินทร์เนี่ย เป็นเรื่องบังเอิญมาก ๆ คือ 2 คนชอบในสิ่งที่เหมือนกัน จึงเหมือนมีเคมีตรงกัน จนเกิดเป็นผลงานที่เป็นตัวเราและตัวกอล์ฟ คล้ายๆ กับเป็น Showcase งานแรก ที่ได้แสดงความเป็นตัวตนระดับหนึ่งของเราออกมา ทำให้มีงานเข้ามาต่อเนื่องกันไป 

มาถึงจุดหนึ่งจึงตัดสินใจเปิด Studio ขึ้นมาเพราะว่าทำคนเดียวไม่ได้แล้ว ช่วงแรก ๆ ยังพอทำคนเดียวได้ แต่พอมีงานเข้ามา 4 งานพร้อมกันทำไม่ทันก็โทรหาเพื่อนก่อน โทรหาเพื่อนเก่าที่ศิลปากรมาช่วย ตอนนั้นต้องทำงานเองหมดทุกอย่าง ทั้งออกแบบ ทั้งตัดโม ทั้งสอนหนังสือ โชคดีที่เป็นคนบ้างานอาทิตย์หนึ่งทำงานแทบจะ 7 วัน แบบว่าสอนด้วย แล้วเสาร์-อาทิตย์ก็ไปดู Site งาน พอลูกศิษย์ที่ ABAC รุ่นแรกเริ่มจบ เราสอนมาเอง ก็เลยดึงลูกศิษย์มาทำงานด้วย กลายเป็น 4 คน ตอนนั้นรู้เลยว่าอาชีพเรานี่ไม่ใช่ Make Money ง่าย ๆ ไม่ต้องไปเช่าออฟฟิศอะไรหรอก ทำแบบที่ Steve Jobs ทำเลย ตอนนั้น Steve Jobs ยังไม่มานะ

 

SME ONE : อย่าบอกนะ ว่าใช้โรงรถหลังบ้าน

คุณวสุ : ใช่ โรงรถหลังบ้านเหมือนกันเลย โรงรถมีที่แบบเหมือนกับเป็น Ramp ขึ้นมา แล้วส่วนมากคนก็จอดข้างล่าง ไม่ค่อยจอดข้างบน ตอนนั้นคุณตาเป็นเจ้าของโรงรถ เขาก็ไม่ได้ใช้ Space อะไร ก็ขอโรงรถมาใช้เป็นที่ทำงาน ก็เริ่มจาก 4 คน แล้วก็ทำงานกันไปเรื่อย ๆ มันเป็นความฝันของเราเล็ก ๆ แล้วเราก็รู้สึกว่ามันจะต้องไปต่อ แต่ว่ายังไม่ได้ตั้งเป้าหมายอะไรมากมายนัก รู้แค่ว่าตอนนั้นสนใจที่ผลผลิตของงาน ออฟฟิศเป็นแค่พื้นที่เล็ก ๆ แต่ทำให้ Surrounding Environment ดูโอเคก็พอรับได้ จนค่อย ๆ ขยายมาเป็นสำนักงานแห่งนี้ บนพื้นที่ 240 ตารางวา ก็ยังเป็นทั้งบ้านและที่ทำงาน

SME ONE : วันที่เราเริ่มต้นเปิดสตูดิโอคิดไหมว่าจะมีวันนี้ เพราะดูแล้วห่างไกลกันเยอะมากเลย

คุณวสุ : ไม่เคยนึกเลย เมื่อก่อนความฝันแรกเลย คือสร้างงานชิ้นแรกให้ได้ มันเป็นอะไรที่เราคิดว่ายากมากในสมัย 20 กว่าปีที่แล้ว คือคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเมื่อไหร่โอกาสของเราจะมาถึง จนกระทั่งเมื่อปีที่ 2 ที่เราสอน ABAC โอกาสมันก็เข้ามา แล้วเราก็คว้าไว้เลย เรื่องนี้สำคัญมากต้องพยายามฉวยโอกาสแรกไว้ให้ได้ แสดงผลงานให้ได้ คุณอย่าไปคิดกำไรเยอะ อันนี้เป็นสิ่งที่เราสอนน้อง ๆ ทุกคน เพราะว่าช่วงแรกๆ โอกาสจะไม่มีเข้ามาแบบง่าย ๆ เราเชื่อมาเสมอว่าสเกลของ VaSLab Architecture เหมาะที่จะเป็น SME แต่ต้องเป็น SME ที่มี Character เราคงไม่ใหญ่โตแบบ Corporate ขนาดใหญ่ ไม่เคยคิดว่าจะต้องไปไกลถึงขนาดพวก KPF หรือ A49 ซึ่งเป็นบริษัทที่มี System ดีมาก

ทุกวันนี้ VaSLab Architecture มีพนักงานประมาณ 20 กว่าคน ไม่เหมือนเมื่อก่อนที่ทำงาน 4 คน ทุกวันนี้กลายเป็นเหมือน Mentor มากกว่า เหมือนเป็นอาจารย์ ตรวจแบบเด็ก ในขณะเดียวกันก็ต้องสร้างคนขึ้นมาแทน ต้องสร้าง System มาช่วย ถามว่า Enjoy แบบไหนมากกว่า Enjoy แบบเมื่อก่อน แต่เชิงธุรกิจก็ต้องเติบโต ถามว่าถ้ามีงานใหญ่เข้ามา คุณจะปฏิเสธเหรอ 

 

SME ONE : งานของ VaSLab Architecture ทุกชิ้นจะมี Signature ของตัวเอง บางคนก็บอกว่า Signature เป็นสิ่งที่ดี แต่บางคนก็มองว่าไม่พัฒนา เรื่องนี้มองอย่างไร

คุณวสุ : มองทั้ง 2 อย่าง คือตอนนี้ สิ่งที่ยากคือ Identity ของตัวเองควรจะต้องอยู่ DNA ตัวเองแต่ไม่ควรอยู่กับที่ คุณต้องพัฒนาต่อ ผมจะมีสถาปนิกที่ชื่นชอบ คือ Herzog & de Meuron HDM ของ Switzerland ที่ชอบเพราะงานเขาเยี่ยมมากเลย งานของเขาไม่มีลายเซ็นต์ของตัวเอง แต่ว่าเห็นงานแล้วรู้ว่าเป็นงานของเขาทันที เหมือนสินค้าของแบรนด์มูจิ งานของ Herzog & de Meuron HDM มีความน่าสนใจบางอย่าง เป็นเรื่อง Material เป็นเรื่องของการคิดนอกกรอบ แล้วก็ Renovate คือมันมี Old & New ด้วยนะ อย่างเช่น Caixa Forum ที่ Madrid ที่งานมันดีมาก 

เมื่อก่อนชอบงานประเภท Form Oriented อย่าง Zaha Hadid หรืออย่าง Le Corbusier ก็ชอบ แต่ว่าเป็นคนละยุคกัน นอกจากนี้ยังชอบงานที่แบบดู Dynamic ดู Expression ของ Form เยอะ เพราะเรารู้สึกว่าเวลาเราเจออะไรพวกนี้ เรา Stunning เรารู้สึกว่าเหมือนกับเรามอง Sculpture แล้ว โอโห มัน Stunning มากแล้วเราสร้าง Piece of Architecture ให้มันเหมือน Sculptor ได้ไหม อันนี้คือความคิดแรก ๆ ตั้งแต่สมัยเรียน

แต่สุดท้ายแก่นสาระที่สำคัญจริง ๆ ของการออกแบบต้องมาจากข้างใน และมาจากความต้องการหลาย ๆ ปัจจัย อย่างเช่นในปัจจุบันคนให้ความสำคัญเรื่องของพื้นที่หรือ Space ขยายความเพิ่มเติมคือ การอยู่แล้วมีความสุข หรือแม้กระทั่งเรื่องของการทำ Project ที่ Sustainable ที่กลายมาเป็นสิ่งที่เราค่อนข้าง Concern 


เทรนด์ของธุรกิจด้านนี้ในปัจจุบันและอนาคต

 

SME ONE : เทรนด์เรื่องการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืนกำลังมา เราต้องปรับการทำงานอย่างไร

คุณวสุ : ทั้งกระบวนการเลย Sustainable มีหลายความหมายนะ Sustainable ในแง่ของวัสดุต้องอยู่ทน ต้องดูแลรักษาง่าย ต้องไม่แพงด้วย นอกจากนี้ Sustainable ยังเป็นเรื่องของ Timeless Design คืองานออกแบบต้องทำให้ดูสวยงามผ่านไป 10 ปี 20 ปีก็ยังอยู่ได้ ไม่จำเป็นต้องทุบทิ้งเมื่อผ่านไปนาน ๆ 

ส่วนสิ่งของหรือเทคโนโลยีใหม่ ๆ ที่เข้ามา เช่นแผง Solar Cell เราก็ต้องประยุกต์ให้เข้ากับงานออกแบบ อย่างเช่น Honda Big Wing ก็มีการติดตั้งไว้ตั้งแต่แรก เราติดตั้งบนหลังคาทิศใต้ เพราะต้องโดนแดดทั้งวัน เพื่อให้ Generate ไฟฟ้าสำหรับพวกไฟ Automatic ตอนกลางคืน หรืออย่างที่ Casa de La Flora เราก็มีติดตั้งระบบ Recycle Used Water ที่บำบัดและปรับสภาพน้ำด้วย Ozone 

แต่กับเรื่องนี้ฝั่งลูกค้าต้องมีส่วนร่วมด้วย เพราะว่าลูกค้าเป็นเจ้าของเงิน เราทำหน้าที่อธิบายให้ลูกค้ารู้ว่าต้องลงทุนอะไร อะไรที่เป็น It’s a must ส่วนตัวคิดว่าส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบของสถาปนิกในเรื่องความยั่งยืน คือเราต้องทำอาคารนั้นอยู่กับเมืองได้ตลอดไปจนถึงวันที่ตึกมันจะล่มสลายด้วยตัวมันเอง

 


วิธีสร้างแนวคิด ไอเดีย ใหม่ ๆ เพื่อให้เกิดชิ้นงาน

 

SME ONE : ทุกวันนี้หาไอเดียใหม่ ๆ จากไหน มีวิธีจัดการกับคลังห้องสมุดความคิดของตัวเองอย่างไร

คุณวสุ : มาจากหลายด้าน แต่ปัจจุบันต้องยอมรับว่าได้ไอเดียมาจากจากดู Instagram มากขึ้น แล้วส่วนใหญ่งานดี ๆ จะมี Link Biography ที่เราตามไปดูคนที่เราสนใจต่อได้ เพราะฉะนั้นต้องใช้พวกนี้ให้เป็นประโยชน์ อีกเรื่องคือการท่องเที่ยว โชคดีที่ผมกับภรรยาจะเหมือนกัน คือไปในแต่ละประเทศเนี่ย ต้องไปดู Architecture คือมันเป็นส่วนหนึ่งของ Mindset เราแล้ว เวลามี Trip ที่ไหนปุ๊บต้องค้นหาสถานที่ที่อยากไปดู ไม่ใช่ไปเที่ยวเฉย ๆ เที่ยวแบบ Sightseeing สไตล์ท่องเที่ยวจะเป็นแบบ Explorer มากกว่า 

นอกจากนี้จะดู Museum เพราะ Museum จะเกี่ยวข้องกับเมืองและวัฒนธรรม ทุกที่ที่ไปจะมีความสัมพันธ์กันพูดง่าย ๆ ทั้งคน ทั้ง City ใช่ไหม Architecture และ Museum ไปด้วยกันได้หมด การท่องเที่ยวทำให้เราเห็นภาพว่าคนในสมัยก่อนคิดอะไร คิดอย่างไร แล้วปัจจุบันนี้เมืองนั้นเป็นอย่างไร มีพัฒนาการไปแบบไหน บางอย่างเราก็เอามาประยุกต์ใช้ในงานออกแบบได้

ตัวอย่างเช่น การสร้าง Form หรือว่าสร้าง Balcony ขนาดใหญ่อาจจะไม่เหมาะกับเมืองไทย เพราะบ้านเราเมืองร้อน ก็คงไม่มีใครทำอย่างงั้นในเมือง แต่ในต่างประเทศอย่าง Norway แดดนี่สำคัญมาก ตอนไป Oslo Opera House เป็นวันที่แดดดีมาก ปรากฏว่าคนออกมาอาบแดดเยอะมากทั้งที่อากาศหนาว เพราะเขาไม่ค่อยเจอแดดเหมือนเมืองไทย ถึงบอกว่าบางทีเราต้องไปดูให้รู้ว่าวิธีคิดเขาเป็นอย่างไร แล้วก็กลับมาประยุกต์กับงานในเมืองไทย อย่างเช่นโครงการ Casa de La Flora ที่ภายนอกอาจจะดูเป็นคอนกรีต แต่ข้างในเป็นไม้เยอะมาก คอนกรีตในโครงการนี้สื่อถึงความแข็งแรง เพราะแถบนี้เคยเจอสึนามิมาก่อน งานออกแบบบางอย่างต้องแสดงให้เห็นอะไรบางอย่าง เป็นเหมือนกับ Psychology นิด ๆ ว่าอาคารแข็งแรงปลอดภัย

 


ปัญหาที่เจอ หรืออุปสรรค ที่พบระหว่างทางของการทำธุรกิจ

 

SME ONE : ทุกวันนี้บริหารคำว่า Pure Art กับ Commercial Art อย่างไร เพราะเป็นทั้งสถาปนิกและเป็นเจ้าของธุรกิจ บทบาท 2 ตัวนี้มันขัดแย้งกันบ้างหรือไม่

คุณวสุ : ก็มีขัดแย้งกันบ้าง Role แรกคือทำเองหมดเลย ทุกอย่างต้องรู้หมด Role ที่ 2 พอมีลูกน้องเยอะขึ้นเนี่ย งานใหญ่ขึ้น เราทำเหมือนเดิมไม่ได้ คือเรายังชอบการเป็น Design Studio อยู่นะ แต่ตอนนี้ขนาดของคนก็เริ่มขยายไปสู่ Design Firm เป็นออฟฟิศที่ต้องทำงานแข่งกับเวลา ต้องทำงานแบบผิดพลาดน้อยที่สุด ที่สำคัญคือต้องมีประสิทธิภาพ เพราะว่าทุกอย่างคือ Payroll หมายความว่าบริษัทต้องจ่ายเงินให้ตรงเวลากับพนักงาน ต้องสร้างผลกำไร ต้องให้โบนัส พอมีเรื่องพวกนี้เข้ามา สมองต้องถูกแบ่งซีกแล้ว ไม่เหมือนเมื่อก่อนที่แบบทำงานประจำเป็นอาจารย์ แล้วทำงานออกแบบที่บ้านก็จะแบบสบาย รู้สึก Relax แต่ปัจจุบันนี้รีบหมดทุกอย่าง แต่ว่าในความรีบนั้นมันสอนให้เรารู้สึกว่า Deadline is a Deadline คือทุกอย่างมันมี Deadline งานของจริง เพราะฉะนั้นเราต้องฝึกทำงานให้เร็วและมีประสิทธิภาพ ต้องสร้างทีมขึ้นมา

การสร้างทีมนี่สำคัญมาก ตอนนี้เรามีคนที่อยู่กับเรา 5 คน 6 คน ที่เป็นกองทัพหลักของบริษัท พนักงานระดับล่างยังพอเปลี่ยนได้ แต่ระดับบนถ้าเปลี่ยนแล้วเกิดปัญหาทันที เพราะว่าตอนนี้มีโครงการขนาดใหญ่ที่รับผิดชอบอยู่ 4-5 งานในเวลาเดียวกัน

 

SME ONE : พอขยับจาก Design Studio มาเป็น Design Firm คนก็เยอะขึ้น มีวิธีการเลือกคนอย่างไร จากสไตล์การออกแบบ หรือจากทัศนคติ

คุณวสุ : อันดับแรกคือ Attitude เพราะว่า Attitude เป็นสิ่งที่ติดมากับตัว อย่างอื่นสอนได้ ส่วนเรื่องสไตล์งาน ถ้าใครมาสมัครงานเพราะอยากทำงานกับเราแสดงว่าเขาชอบงานเรามาก่อน ทุกคนที่มาสมัครงานที่นี่เราดูความตั้งใจก่อนเลย แต่แน่นอนการคัดเลือกจะมาจาก Attitude เวลาคุยกันเราจะรู้ว่าใครที่พร้อมจะเรียนรู้ และรู้สึกชื่นชมงานของ VaSLab ก็จะปรับตัวง่าย โชคดีที่เคยเป็นอาจารย์มา เพราะฉะนั้นจะดูแลพนักงานทุกคนเหมือนลูกศิษย์ สูตรนี้ดีมาก ทุกวันนี้พนักงานในออฟฟิศ ทุกคนเรียกอาจารย์หมดเลย ไม่มีใครเรียกเจ้านาย ไม่มีคำว่า Boss เพราะถึงจะเป็น Firm แต่ยังชอบบรรยากาศการทำงานแบบ Studio มากกว่า

ส่วนเรื่องงานออกแบบสามารถสอนกันได้ สอนเรื่องการนำเสนอผลงาน สอนสิ่งที่เป็นจุดอ่อน เหมือนที่ Steve Jobs เคยพูดว่า ถ้าคุณไม่เก่งเรื่องอะไร คุณต้อง Practice ให้ได้ คือเป็นเรื่องที่เหมือนกับเราต้องก้าวจาก Comfort Zone ให้ได้ อย่างเรื่องการ Present งาน เมื่อก่อนผมคิดว่ายัง Present ไม่ค่อยดี ตอนเรียนที่ Columbia ต้องพูดภาษาอังกฤษด้วย เราต้องฝึกพูด แล้วเราก็ฝึกพูดโดยใช้ Actual นั่นแหละ แล้วทำไปเรื่อย ๆ มันก็ดีขึ้นเรื่อย ๆ จนทุกวันนี้ วิชาหนึ่งในการ Present ลูกค้าที่สำคัญมากคือ การโน้มน้าว Architect แบบคุณดีคุณโน้มน้าวไม่ได้ จบเลยนะ คือพูดง่าย ๆ เขาไม่เอาแบบคุณเนี่ยมันมีปัญหาเลย การนำเสนอแต่ละครั้งมันไม่ 100 เปอร์เซ็นต์หรอก แต่ว่าความเชื่อมั่นคุณต้องมีในแบบคุณ ทำแล้วคุณต้องเชื่อก่อน พูดง่าย ๆ คือ แบบคุณต้องดีก่อน เคยมีเคสที่แบบไม่ผ่าน ผมดูงานเด็กแล้ว โทรเลื่อนลูกค้าก่อนเลย เราไม่ทำ เพราะว่าทำไปแล้วมันไม่ใช่ ลูกค้ารู้ ยิ่งลูกค้ามีอายุนะ เขาจะรู้เลยว่าเราไม่มั่นใจ 

 

SME ONE : พูดถึงการโน้มน้าวลูกค้า เราเคยเจอกรณีที่แบบเราดีมาก ๆ แต่ถูกแก้เพราะคำแนะนำของซินแสอะไรแบบนี้บ้างไหม แล้วแก้ปัญหาอย่างไร

คุณวสุ : เคยบ้างแต่ว่าไม่ได้รุนแรง หมายถึงว่า ซินแสก็อาจจะพูดบางเรื่องที่มันต้องปรับ แต่ไม่ใช่ว่าล้มแบบ เราก็ต้องพยายามอธิบายเหตุผลกลับไป เช่น ส่วนนี้ไม่น่าจะต้องเปลี่ยนนะครับ ผมว่าแบบนี้ดีที่สุดอยู่แล้วอะไรประมาณนี้ อยากให้ลองกลับไปพิจารณาอีกครั้ง หรือให้เจ้าของช่วยกลับไปปรึกษาซินแสว่ามีวิธีอื่นไหม ซึ่งมีหลายเคสที่ง่ายมากเลย แค่เอากระจกมาติดก็ผ่านแล้ว ทุกอย่างไม่ต้องแก้ เราก็โล่งใจ

นอกจากนี้ยังมีเคสที่ลูกค้าขอลดสเกลงานบางส่วนลงเพราะต้องควบคุมเรื่องค่าใช้จ่าย อย่างเช่นโครงการ LiT Bangkok ที่ลูกค้าขอให้ตัดงานตกแต่งหน้าตึก (Facade) ออก ทางเราก็ต้องพยามยามอธิบายว่า Facade ที่เห็นคือ Key Idea ของอาคาร ถ้าตึกนี้ไม่มีจะเป็นตึก Very Typical ธรรมดามาก ๆ ทางลูกค้าก็เชื่อเรา ผ่านไปหนึ่งปีลูกค้าโทรมาขอบคุณเรา ที่ทักท้วงในวันนั้น เชื่อไหมว่า โครงการ LiT Bangkok กลายเป็น หนึ่งในงานออกแบบของ VaSLab Architecture ที่ถูกคัดเลือกจาก ArchDaily ถูกบรรจุว่าเป็นตึกที่คุณต้องมา Visit ใน Bangkok 1 ใน 16 งาน อีกโครงการก็คือ Honda Big Wing ซึ่งเราภูมิใจมากที่สื่อระดับโลกเลือกงานของเรา



SME ONE : 20 ปีที่ผ่านมา เคยเจออุปสรรคใหญ่ ๆ บ้างไหมแล้วแก้ปัญหาอย่างไร

คุณวสุ : เคยเจออยู่ครั้งหนึ่ง ส่วนมากเป็นเรื่องคนพูดได้เลย คือเจ้าของงานนั่นแหละ เจ้าของงานบางคนเขาไม่ให้เกียรติสถาปนิกในหลายด้าน เจอแบบนี้แล้วมันบั่นทอน Creativity Zone จนบางที่เราก็อยาก Shutdown เพราะเอาไปเทียบกับ Project อื่นนี่ไปถึงไหนแล้ว แต่บทสรุปคือ ขึ้นหลังเสือยังไงก็ต้องไปให้จบ ก็พยายามบอกทีมงานว่า ถ้าเราผ่านอันนี้เราแข็งแกร่งขึ้น ของบางอย่างก็ต้องเรียนรู้จากความผิดพลาดเหมือนกัน

 

SME ONE : อยากให้คุณวสุ ช่วยให้คำแนะนำสำหรับคนที่คิดจะเปิดดีไซน์ สตูดิโอ เป็นของตัวเอง

คุณวสุ : อย่างแรกเลย เริ่มจากเล็ก ๆ ไม่ต้องคิดภาพใหญ่ Start from small ดีที่สุด เพราะว่าเหมือนกับเราต้องทดลองก่อน อย่างที่ 2 คือ อย่าหมิ่นงานเล็ก คือไม่หมิ่นเงินน้อยนั่นแหละ อะไรเข้ามาต้องรีบคว้าเอาไว้ก่อน ฉวยโอกาสนั้นให้ได้ ต้องรีบแสดงผลงานแรกให้ได้ โดยยังไม่ต้องดูผลกำไร 

เรื่องที่ 3 คือ ต้องเป็นคน All-round คือ คุณต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ตอนที่คุณตั้ง Firm อาจจะไม่ต้องลงลึกทุกอย่างก็ได้แต่คุณต้องรู้ทุกอย่าง อย่างเช่นเรื่องระบบภาษี เพราะตอนตั้งบริษัทใหม่ ๆ เราเจอคนมาขอบัญชี เรา 4 คน ทำกันไม่เป็นเลย เราก็ต้องเรียนรู้จนถึงทุกวันนี้ รู้หมดแล้วว่า ภ.พ. 20 คืออะไร ภ.ง.ด. 3 ภ.ง.ด.53 คืออะไร ที่ต้องรู้เพราะว่าเวลาเราตั้งเป็นบริษัทมันไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ แล้ว

คำแนะนำที่ 4 คือ ต้องหมั่นสร้างความสัมพันธ์กับคนรอบข้าง อย่าลืมว่าคนคนหนึ่งที่คุณเจอในแต่ละวัน มันอาจจะเป็นคนที่ส่งผลให้คุณได้งานที่ดีต่อไปในอนาคต เรื่องนี้สำคัญมาก ส่วนที่เหลือคือเรื่องเบสิก ก็จะมีเรื่องขยันอดทน หมั่นเรียนรู้ในสิ่งใหม่ ๆ เสมอ และอีกเรื่องที่คิดว่าสำคัญมาก คือต้องรักในสิ่งที่ทำ ถ้าไม่รักในสิ่งที่ทำเนี่ย เราว่าไปได้ไม่ไกล หมายความว่าอาจจะประสบความสำเร็จในเรื่องรายได้ แต่ว่าไม่ได้ Fulfill ตัวเองในแง่ของความรู้สึก

ส่วนเรื่องที่อยากบอกเป็นคำเตือน คือ อย่าหมดเงินไปกับค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น อย่างเช่น ผมจะรู้สึกเสียดายกับออฟฟิศที่ต้องจ่ายค่าเช่าสูง เรื่องแบบนี้บางทีไม่จำเป็นอย่าทำ เพราะคุณประหยัดเงินได้เยอะมาก เรื่องต่อมาคืออย่าฝืนตัวเอง ถ้าทำไปแล้วและท้ายที่สุดคุณไม่ได้ชอบในสิ่งที่คุณทำ ก็เปลี่ยนเลยดีกว่า เรื่องต่อมาคือ เราต้องเป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตน ผมมักใช้คำว่า Stay Small, Stay Humble อีกเรื่องที่สำคัญมากคือ อย่าคิดหาทางลัดไปสู่ความสำเร็จ ถ้าคุณเลือกเดินทางลัดให้ประสบความสำเร็จโดยเร็ว แต่ไม่โปร่งใสอย่าทำ 


คำแนะนำที่มีต่อ SME หรือผู้ประกอบการที่สนใจอยากทำธุรกิจด้านนี้

 

SME ONE : อยากให้คุณวสุ ช่วยให้คำแนะนำสำหรับคนที่คิดจะเปิดดีไซน์ สตูดิโอ เป็นของตัวเอง

คุณวสุ : อย่างแรกเลย เริ่มจากเล็ก ๆ ไม่ต้องคิดภาพใหญ่ Start from small ดีที่สุด เพราะว่าเหมือนกับเราต้องทดลองก่อน อย่างที่ 2 คือ อย่าหมิ่นงานเล็ก คือไม่หมิ่นเงินน้อยนั่นแหละ อะไรเข้ามาต้องรีบคว้าเอาไว้ก่อน ฉวยโอกาสนั้นให้ได้ ต้องรีบแสดงผลงานแรกให้ได้ โดยยังไม่ต้องดูผลกำไร

เรื่องที่ 3 คือ ต้องเป็นคน All-round คือ คุณต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ตอนที่คุณตั้ง Firm อาจจะไม่ต้องลงลึกทุกอย่างก็ได้แต่คุณต้องรู้ทุกอย่าง อย่างเช่นเรื่องระบบภาษี เพราะตอนตั้งบริษัทใหม่ ๆ เราเจอคนมาขอบัญชี เรา 4 คน ทำกันไม่เป็นเลย เราก็ต้องเรียนรู้จนถึงทุกวันนี้ รู้หมดแล้วว่า ภ.พ. 20 คืออะไร ภ.ง.ด. 3 ภ.ง.ด.53 คืออะไร ที่ต้องรู้เพราะว่าเวลาเราตั้งเป็นบริษัทมันไม่ใช่เรื่องเล่น ๆ แล้ว

คำแนะนำที่ 4 คือ ต้องหมั่นสร้างความสัมพันธ์กับคนรอบข้าง อย่าลืมว่าคนคนหนึ่งที่คุณเจอในแต่ละวัน มันอาจจะเป็นคนที่ส่งผลให้คุณได้งานที่ดีต่อไปในอนาคต เรื่องนี้สำคัญมาก ส่วนที่เหลือคือเรื่องเบสิก ก็จะมีเรื่องขยันอดทน หมั่นเรียนรู้ในสิ่งใหม่ ๆ เสมอ และอีกเรื่องที่คิดว่าสำคัญมาก คือต้องรักในสิ่งที่ทำ ถ้าไม่รักในสิ่งที่ทำเนี่ย เราว่าไปได้ไม่ไกล หมายความว่าอาจจะประสบความสำเร็จในเรื่องรายได้ แต่ว่าไม่ได้ Fulfill ตัวเองในแง่ของความรู้สึก

ส่วนเรื่องที่อยากบอกเป็นคำเตือน คือ อย่าหมดเงินไปกับค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น อย่างเช่น ผมจะรู้สึกเสียดายกับออฟฟิศที่ต้องจ่ายค่าเช่าสูง เรื่องแบบนี้บางทีไม่จำเป็นอย่าทำ เพราะคุณประหยัดเงินได้เยอะมาก เรื่องต่อมาคืออย่าฝืนตัวเอง ถ้าทำไปแล้วและท้ายที่สุดคุณไม่ได้ชอบในสิ่งที่คุณทำ ก็เปลี่ยนเลยดีกว่า เรื่องต่อมาคือ เราต้องเป็นคนอ่อนน้อมถ่อมตน ผมมักใช้คำว่า Stay Small, Stay Humble อีกเรื่องที่สำคัญมากคือ อย่าคิดหาทางลัดไปสู่ความสำเร็จ ถ้าคุณเลือกเดินทางลัดให้ประสบความสำเร็จโดยเร็ว แต่ไม่โปร่งใสอย่าทำ

 


 

 

บทสรุป

ปัจจัยสำคัญที่ถือเป็นความรับผิดชอบของสถาปนิกหรือนักออกแบบในปัจจุบัน คือ กระบวนการทำงาน “เพื่อความยั่งยืน” ซึ่งสามารถตีความได้หลายแง่มุม แง่หนึ่งเป็นเรื่องของสถาปัตยกรรมที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการใช้วัสดุที่คงทน ดูแลรักษาง่าย ไม่แพง ส่วนอีกแง่หนึ่งก็คือ การออกแบบเพื่อวิถีชีวิตที่ยั่งยืน เช่น งานออกแบบต้องเป็น Timeless Design หรือยังคงดูสวยงามแม้ว่าเวลาจะผ่านไป 10 ปี 20 ปี โดยมีหัวใจสำคัญคือ การอธิบายให้ลูกค้าเห็นความสำคัญและมีส่วนร่วมกับการออกแบบเพื่อความยั่งยืน

 

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

 

 

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

Tropica King ต่อยอดงานวิจัยอย่างไร? ให้กลายเป็นสินค้าขายได้จริง

“อยากยืดอายุสินค้าต้องทำอย่างไร?” “มีไอเดียแต่ไม่เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมหรือเทคโนโลยี” หรือแม้กระทั่ง “เห็นงานวิจัยอยู่ตรงหน้า แต่ไม่รู้ว่าจะหยิบมาใช้อย่างไรดี?”เหล่านี้ล้วนเป็นคำถามที่ผู้ประกอบการตัวเล็กอย่าง SME มักคิดไม่ตก เมื่อต้องการจะสร้างสินค้าให้เกิดและเติบโตได้อย่างมั่นคง 


หนึ่งในผู้ประกอบการที่จะมาไขข้อสงสัยและให้คำตอบในเรื่องนี้ นั่นคือ “สุรวิชญ์ ทิพยารมณ์” เจ้าของแบรนด์ Tropica King ที่สามารถสร้างโอกาสให้ธุรกิจ ด้วยการเปลี่ยนงานวิจัยให้กลายเป็นสินค้าโตไกลไปยังต่างแดน ซึ่งเกิดจากการจับมือร่วมกับภาควิชาวิศวกรรมอาหาร คณะวิศวกรรมศาสตร์ สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าเจ้าคุณทหารลาดกระบัง โดยการผลิตท็อปปิ้งมะม่วงน้ำดอกไม้พร้อมใช้บรรจุกระป๋อง และล่าสุดต่อยอดไปสู่มะม่วงน้ำดอกไม้พร้อมปั่นแบบซอง ได้บอกถึงกฎเหล็กของกระดุม 3 เม็ด ที่ SME ต้องติดเรียงกันให้ถูก ถ้าคิดจะเปลี่ยนงานวิจัยให้กลายเป็นสินค้าที่ขายได้จริง 

กฎกระดุม 3 เม็ด เปลี่ยนงานวิจัยให้กลายเป็นสินค้า

กระดุมเม็ดแรก : ทดลองตลาด

เมื่อผู้ประกอบการมีไอเดียแล้ว ควรเริ่มจากการทำสินค้าขึ้นมาเองแบบง่ายๆ ก่อน อาจทดลองทำกันเองหลังบ้านก่อน เพื่อดูว่าไอเดียนั้นตอบโจทย์ลูกค้าจริงหรือไม่ โดยไม่ต้องคำนึงว่าอายุการเก็บรักษา (Shelf Life) จะได้แค่ไหน ทำสินค้าออกมาก่อนเพื่อไปทดลองตลาดและทดลองกับกลุ่มเป้าหมายว่า สินค้าแบบนี้ตอบโจทย์พวกเขาหรือไม่ หรือมีอะไรที่จะต้องเพิ่มเติม จากนั้นให้ทำการลงมือขายจริง เรียกได้ว่า กระดุมเม็ดแรก จุดที่ต้องไปให้ถึงคือ ต้องทำสินค้าที่เป็นไอเดียออกมาก่อน ทำให้ขายดีจนทำไม่ทัน และขยี้ความต้องการของลูกค้าให้ชัดเจน

กระดุมเม็ดที่สอง : หานักวิจัยมาช่วย

เมื่อมีตลาดและขายดีจนทำไม่ทันแล้ว จากนั้นค่อยตามหากระดุมเม็ดที่ 2 ซึ่งก็คือ ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี หรือนักวิจัยนั่นเอง โดยสิ่งที่สำคัญคือ การบอกโจทย์ความต้องการที่มีอยู่ในใจและทำการสื่อสารออกไปให้ชัดเจน 

สุรวิชญ์ ย้ำตรงนี้ว่า ในการสื่อสารกับนักวิจัย ผู้ประกอบการควรบอกถึงความต้องการที่ชัดเจนและครบถ้วน โดยสามารถทำได้จากการไล่ไปตามหลักการตลาดพื้นฐาน 4Ps ได้แก่ 

Product หรือผลิตภัณฑ์ เราต้องบอกนักวิจัยว่า สินค้าตัวนี้จะใส่แพ็กเกจจิ้งแบบไหน ปริมาณขนาดเท่าไร ต้องการให้มีหน้าตาเป็นอย่างไร 

Price หรือราคา เราต้องบอกว่า จะนำสินค้าไปขายในราคาเท่าไร และต้นทุนเป้าหมายที่ไม่รวมแพ็กแกจจิ้งที่ทางนักวิจัยต้องช่วยทำให้ได้อยู่ที่ไม่เกินกี่บาท ซึ่งเมื่อรู้แล้วทางนักวิจัยจะสามารถออกแบบให้ได้ว่า จะต้องใช้วัตถุดิบตัวไหน กระบวนการการทำแบบใด เพื่อให้อยู่ในต้นทุนและอยู่ในกรอบที่เราสามารถนำไปทำตลาดต่อได้

Place หรือสถานที่ เราต้องบอกนักวิจัยให้ชัดเจนว่า เป้าหมายของการจำหน่ายสินค้าตัวนี้อยู่ที่ไหน เช่น ในไทยหรือต่างประเทศ เป็นต้น

Promotion หรือการส่งเสริมการตลาด ซึ่งต้องย้อนกลับมาว่า สินค้าเราต้องการให้มีฟังก์ชั่นหรือมีฟีเจอร์อะไร เพื่อสร้างความแตกต่างจากคู่แข่งเดิมที่มีอยู่ ยกตัวอย่างของเราที่ใช้มะม่วงน้ำดอกไม้ ซึ่งเป็นมะม่วงพันธุ์ที่ยากที่สุดในการนำมาแปรรูป เพื่อสร้างความแตกต่างตั้งแต่วันแรก

กระดุมเม็ดที่สาม : วางแผนธุรกิจให้พร้อม

หลังจากที่ได้เทคโนโลยีมาแล้ว สิ่งต่อมาที่สำคัญมาก แต่ผู้ประกอบการมักไม่ได้คิดตั้งแต่แรกคือ เรื่องของโมเดลธุรกิจ หรือ เรื่องของการเงินที่ต้องกำหนดไว้ล่วงหน้า  

“เราจะต้องรู้ว่า สินค้าที่จะแปรรูปด้วยงานนวัตกรรม สุดท้ายแล้วจะไปขายที่ราคาเท่าไร ด้วยต้นทุนกี่บาท เพราะฉะนั้นต้องวางแผนมาแล้วทั้งหมด เช่น สินค้าราคา 100 บาท ต้องมีต้นทุนไม่เกิน 30%– 40% เป็นอย่างสูง เพราะว่าในการกระจายสินค้าต่อๆ ไป ยังต้องผ่านอีกหลายช่องทางหรืออีกหลายตัวกลาง เพราะฉะนั้น ถ้าเราไม่ได้สรุปโจทย์ให้นักวิจัยชัดเจนแต่แรกว่า เราต้องการสินค้าด้วยต้นทุนเท่านี้ บางครั้งนักวิจัยก็จะไม่รู้ และเขาอาจจะพัฒนาคุณภาพสินค้าที่ดีเกินกว่าที่ตลาดต้องการ ทำให้ต้นทุนสูงและทำตลาดไม่ได้ ถือว่าเป็นจุดที่ผู้ประกอบการส่วนใหญ่พลาดกันเยอะ”

ทั้งหมดคือ กระดุมทั้ง 3 เม็ด ที่ผู้ประกอบการต้องค่อยๆ ติดเรียงกันให้ตรงไปเรื่อยๆ เพื่อที่สร้างสินค้าจากงานวิจัยให้สามารถขายได้จริงในตลาด 


ปัจจุบันหากผู้ประกอบการอยากจะมองหางานวิจัย หรือนักวิจัยเพื่อมาช่วยพัฒนาธุรกิจ สุรวิชญ์ บอกว่า มีหลายหน่วยงานที่ช่วยเชื่อมโยงและให้ทุนสนับสนุนเรื่องงานวิจัย หนึ่งในนั้นเป็นหน่วยงานที่ตัวเขาใช้บริการอยู่อย่าง โครงการการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Innovative House) ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากสำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย (สกว.)

“โครงการการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (Innovative House) จะเป็นตัวกลางในการหานักวิจัยมาจับคู่ (Matching) ให้กับเรา โดยเป็นนักวิจัยที่อยู่ในเครือข่ายตามมหาวิทยาลัยทั่วประเทศ ซึ่งหน่วยงานจะรับโจทย์จากผู้ประกอบการก่อนว่า เราอยากทำอะไร ต้องการสินค้าแบบไหน จากนั้นจะแมตช์ชิ่งนักวิจัยที่เชี่ยวชาญด้านนั้นมาให้ ซึ่งเมื่อพูดคุยเป็นที่เข้าใจกันแล้ว ทางนักวิจัยจะเขียนโครงร่างการวิจัย (Proposal) ขึ้นมา โดยทางหน่วยงานจะให้ทุนมาสนับสนุนงานวิจัยอีกด้วย นอกจากนี้ สำหรับคนที่ยังไม่มีไอเดียแต่อยากเข้าถึงงานวิจัยเพื่อมาต่อยอดเป็นสินค้านั้น สามารถเข้าร่วมงานอีเวนท์ที่จัดในลักษณะของการรวบรวมงานวิจัยต่างๆ ของหน่วยงานภาครัฐ เช่น สถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) หรือสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) เป็นต้น”

ถึงตรงนี้ สุรวิชญ์ เน้นว่า กระดุมเม็ดแรกสำคัญที่สุด “สิ่งที่ต้องระวังคือการมีเพียงไอเดียแล้วกระโดดไปหานักวิจัยเลย แม้นักวิจัยจะทำให้ได้อย่างที่เราต้องการ แต่สุดท้ายแล้วก็ขายไม่ได้ เพราะสินค้าไม่ตอบโจทย์ตลาดและต้นทุนไม่ได้ ทำให้เสียทั้งเวลา เสียทั้งเงินทองที่ต้องลงไป แล้วก็เสียความตั้งใจและเสียกำลังใจ สินค้านวัตกรรมต้องระวังเรื่องความแตกต่างแต่ไม่ตอบโจทย์ เพราะฉะนั้น ต้องทดลองตลาดให้ขายดีจนทำไม่ทันก่อน แล้วค่อยไปหาเทคโนโลยี หานักวิจัย หรือหานวัตกรรมมาใช้ แล้วก็มองทะลุไปให้ถึงกระดุมเม็ดสุดท้ายที่ต้องมองให้ออกว่า สินค้าตัวนี้มีความเป็นไปได้ทางธุรกิจหรือไม่ ต้องรู้ว่าเป้าหมายต้นทุนต้องอยู่ที่เท่าไร จะขายอย่างไร และจะหาวัตถุดิบได้จากที่ไหน ดังนั้น ถ้าติดกระดุม 3 เม็ดนี้ได้ โอกาสสำเร็จที่ตามมาก็จะมีสูงมากเช่นกัน”


ทั้งหมดนี้ คือคำแนะนำดีๆ จากนักธุรกิจหนุ่มที่มองว่า SME คือผู้ที่มีหน้าที่เชื่อมโยงระหว่างงานวิจัยบนหิ้งที่เป็น Know How ของนักวิจัยที่บางครั้งล้ำลึกเกินไปจนอาจจะใช้ประโยชน์เชิงพาณิชย์ไม่ได้ มาทำให้เกิดเป็นสินค้าได้จริง ผ่านการบอกโจทย์ชี้จุดความต้องการของตลาด เพราะ “เราในฐานะพ่อค้า ในฐานะคนขายเป็นคนแปรโจทย์จากผู้บริโภคไปหานักวิจัย ทำให้งานที่อยู่บนหิ้งขยับลงมาขายได้จริงหรือเข้าสู่ห้างได้” นั่นเอง 

โปรย

  • สินค้านวัตกรรมต้องระวังเรื่องความแตกต่างแต่ไม่ตอบโจทย์ เพราะฉะนั้น ต้องทดลองตลาดให้ขายดีจนทำไม่ทันก่อน แล้วค่อยไปหาเทคโนโลยี

Published on 21 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

บทความแนะนำ