เปิดแนวคิด “ร้านขาหมู พ.4” ยกระดับสตรีทฟู้ดไทย ด้วย “เทคโนโลยี” และ “ความคิดสร้างสรรค์” ต่อยอดธุรกิจ

“สตรีทฟู้ด” (Street Food) หรือร้านอาหารริมทาง ไม่ว่าอยู่ในรูปแบบรถเข็นขายอาหาร, ซุ้มอาหาร, รถบรรทุกอาหาร และร้านตึกแถว นับเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารการกินของผู้คนในหลายประเทศทั่วโลกมายาวนาน รวมถึงประเทศไทย ได้ชื่อว่าเป็นสวรรค์ของนักกิน และกรุงเทพฯ ยังได้รับการจัดอันดับให้เป็นหนึ่งในสุดยอด “สตรีทฟู้ด” ระดับโลก 

แต่เมื่อพูดถึงสตรีทฟู้ดในไทย ส่วนใหญ่ยังคงเป็นการค้าขายรูปแบบเดิมๆ ในเกือบทุกกระบวนการ ทั้งขั้นตอนทำอาหาร, การให้บริการลูกค้า ตั้งแต่รับออเดอร์ เสิร์ฟ ไปจนถึงชำระเงิน แทบไม่ได้มีเทคโนโลยีเข้ามาเกี่ยวข้องมากนัก ในขณะที่ธุรกิจร้านอาหารขนาดกลาง - ใหญ่ เช่น เชนร้านอาหาร ได้นำเทคโนโลยีมาใช้ในทุกกระบวนการ 

ทว่าในความเป็นจริงแล้ว ในยุค Technology Disruption “สตรีทฟู้ด” ก็สามารถนำเทคโนโลยีเข้ามาผสานกับการทำธุรกิจได้เช่นกัน ซึ่งการได้มาของเทคโนโลยี ที่จะใช้กับกิจการนั้น ผู้ประกอบการไม่จำเป็นต้องจ่ายแพงเสมอ! หากแต่อยู่ที่ว่า Mindset ของผู้ประกอบการที่จะ “เปิดใจ” เรียนรู้ ศึกษา และกล้าทดลองทำสิ่งใหม่ ออกจากกรอบที่คุ้นเคยกันมา เพื่อสร้างโอกาสการเติบโตธุรกิจที่มากขึ้น

ดังเช่น “ร้านขาหมู พ.4” ร้านข้าวขาหมูชื่อดังในย่านประชาสงเคราะห์ที่เปิดมากว่า 40 ปี ได้นำเทคโนโลยี และระบบบริหารจัดการสมัยใหม่ มาผสานเข้ากับการให้บริการเมนูข้าวขาหมูรสชาติดั้งเดิม เพื่อต่อยอดธุรกิจให้เติบโต และยกระดับร้านอาหารริมทางของไทย ให้เป็น “Modern Street Food” 

นับตั้งแต่ คุณพล-กรพล แก้วกรรณิพากร ทายาทรุ่น 2 ร้านขาหมู พ.4 เข้ามาสานต่อธุรกิจจากคุณพ่อคุณแม่ ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกร้าน คุณพลมีความมุ่งมั่นว่า ต้องการต่อยอดกิจการครอบครัวให้ไปได้ไกลมากที่สุด โดยใช้ทั้งเทคโนโลยี และความคิดสร้างสรรค์ มาแก้ Pain Point บางประการของธุรกิจ ควบคู่ไปกับสร้างโอกาสการเติบโตใหม่ ที่เป็นมากกว่าการร้านข้าวขาหมู 

   เมื่อเข้ามาดูแลธุรกิจที่บ้าน คุณพล มีความคิดจะขยายสาขา แต่ขณะเดียวกันกลับพบว่าธุรกิจขยายได้ยาก เนื่องจากที่ผ่านมา ในกระบวนการทำขาหมู ยังคงใช้วิธีการแบบดั้งเดิม คือ ใช้หม้อต้ม ดูจุดเดือดของน้ำ และระยะเวลาการต้ม สิ่งเหล่านี้ล้วนต้องใช้ประสบการณ์​ และความเชี่ยวชาญของคนทำสูง โดยตลอดระยะเวลาหลายทศวรรษ นับตั้งแต่เปิดร้านขาหมู พ.4 ขาหมูทุกขาที่ทำให้ลูกค้าติดใจ และสร้างชื่อเสียงให้กับทางร้านเป็นที่รู้จัก มาจากฝีมือการทำของคุณพ่อคุณแม่ของคุณพล 

ในขณะที่การขยายร้าน หัวใจสำคัญคือ การรักษาคุณภาพ และมาตรฐานด้านรสชาติ เนื้อสัมผัสของหมู และน้ำราด แต่การจะฝึกพนักงานให้เป็นฝ่ายผลิต โดยที่รสชาติ คุณภาพ และมาตรฐานยังคงเหมือนเดิมไม่เปลี่ยนแปลง กลายเป็นงานยาก และเป็นข้อจำกัดใหญ่

คุณพล ได้ศึกษาหาหนทาง ในที่สุดเจอ “เทคโนโลยีเครื่องซูวี” (Sous Vide) เป็นวิธีการต้ม โดยอาหารจะบรรจุอยู่ในถุงสุญญากาศ และกำหนดอุณหภูมิความสุกของอาหาร และระยะเวลา เพื่อให้สุกพอดี ซึ่งเครื่องซูวี ส่วนใหญ่เห็นได้ตามโรงแรมใหญ่ ใช้สำหรับทำเมนูสเต็กต่างๆ 

ทายาทรุ่น 2 ร้านขาหมู พ.4 ตัดสินใจใช้เครื่องซูวี เริ่มต้นทดลองจากเครื่องเล็ก ทำขาหมู 3 ขาก่อน จนในที่สุดสามารถผลิตขาหมูจากเครื่องซูวีได้สำเร็จ แต่ด้วยความที่เครื่องซูวีจากต่างประเทศ มีราคาสูง ถ้าเป็นเครื่องเล็ก จะผลิตได้น้อย ขณะที่ถ้าเป็นเครื่องใหญ่ แม้จะรองรับการผลิตได้มาก แต่ราคาก็สูงขึ้นตาม คุณพลจึงได้ให้เพื่อนที่ทำอุปกรณ์ในอุตสาหกรรมไฟฟ้า ผลิตเครื่องซูวีให้ ในต้นทุนที่ถูกลง ซึ่งทุกวันนี้ขาหมูที่ร้านทุกขา ทำด้วยเครื่องซูวีทั้งหมด โดยใช้ 3 เครื่องใหญ่ ขนาดกำลังการผลิต 20 ขาต่อเครื่อง 

กระบวนการทำขาหมูด้วยเครื่องซูวี เริ่มจากเอาหมูสด มาทอด และเบิร์นหนัง เพื่อไล่ไขมันออก จากนั้นใส่ถุง Vacuum และใส่น้ำสต๊อกลงไปในถุง แล้วซีลถุงสุญญากาศ โดยที่ขาหมูยังดิบ จากนั้นนำถุงสุญญากาศดังกล่าวลงเครื่องซูวี ตั้งอุณหภูมิ และระยะเวลา โดยต่อ 1 ถุง ใช้เวลากว่า 10 ชั่วโมง เนื้อขาหมูที่ได้ คงความชุ่มช่ำได้ดีกว่าการต้มจากหม้อรูปแบบเดิม เพราะเมื่ออยู่ในถุงสุญญากาศ จะไม่ได้ระเหยในอากาศ และเนื้อขาหมูสามารถดูดน้ำสต็อคเข้าไปได้เต็มๆ 


“ความเชี่ยวชาญจากรุ่นคุณพ่อคุณแม่ ถ่ายทอดมาให้ผม แต่พอมายุคใหม่ พนักงานหายากขึ้น และจะให้พนักงานมาเรียนรู้สิ่งต่างๆ เหล่านี้ทำได้ยาก เพราะงานตรงนี้ต้องใช้ความรัก ประสบการณ์ แต่การเอาเครื่องซูวีมาใช้ ทำให้การสอนพนักงาน ทำได้ง่ายขึ้น เพราะทุกอย่างเป็นตัวเลขหมด กี่องศา กี่ชั่วโมง” 

คุณพล ไม่หยุด Innovate ร้านอยู่แค่นั้น เพราะต่อมามีแนวคิดจะรีโนเวทร้าน ทั้งปรับโฉมให้ทันสมัยขึ้น และขยายร้านจาก 1 ห้อง ออกเป็น 3 ห้อง เพื่อเพิ่มจำนวนโต๊ะให้เป็น 30 โต๊ะ ดังนั้นเพื่อให้สามารถบริการลูกค้าได้คล่องตัว และรวดเร็ว จึงได้นำระบบ “POS” (Point of Sale System) ที่เป็นระบบขายหน้าร้านมาใช้ ซึ่งที่ผ่านมาระบบนี้ นิยมใช้อย่างแพร่หลายทั้งในร้านอาหารขนาดกลาง และใหญ่ อย่างร้านอาหารตามศูนย์การค้า และบนแพลตฟอร์ม Food Aggregator ต่างๆ 

 

“ตอนขยายร้านออกเป็น 3 ร้าน ด้วยความที่ตึกนี้เป็นของการเคหะฯ เราไม่สามารถตีกำแพงทะลุได้ ในขณะที่โต๊ะเพิ่มมากขึ้น แต่พนักงานเท่าเดิม เพราะฉะนั้นทำอย่างไรที่เราจะสามารถให้บริการได้ทั่วถึงทั้ง 30 โต๊ะ ตอนนั้นผมได้เห็นร้านอาหารที่ญี่ปุ่น ใช้ระบบ Self-Service ก็เลยมีความคิดจะนำระบบ POS มาใช้ในการบริหารจัดการร้าน ทั้งสั่งออเดอร์ และส่งออเดอร์เข้าครัว 

 

โดยให้บริษัทของเพื่อนพี่ชาย เขียนโปรแกรมให้สำหรับร้านเราขึ้นมาโดยเฉพาะ เพราะถ้าเราใช้ POS ของผู้พัฒนาข้างนอก อาจไม่ตรงกับความต้องการของเรา เนื่องจากร้านขาหมู เป็นเมนูที่ลูกค้าแต่ละคน จะสั่งเฉพาะเจาะจงตามที่ตัวเองชอบรับประทาน ซึ่งละเอียดมาก เราจึงอยากได้ POS ของเราโดยเฉพาะ และไม่ต้องเสียค่า License รายเดือน อีกทั้งสามารถแก้ไขโปรแกรมเองได้ และเมื่อจะขยายสาขา เราสามารถยก POS นี้ไปวางระบบที่สาขาใหม่ได้เลย” 

เมื่อมี POS แล้ว คุณพลมองต่อว่า ในขณะที่จำนวนพนักงานเท่าเดิม คือ อยู่ที่ 7 คน แต่จะทำอย่างไรให้ทั้ง 3 ห้อง 30 โต๊ะ ไม่ต้องใช้พนักงานเสิร์ฟให้ถึงที่โต๊ะ และลูกค้าได้รับความสะดวก รวดเร็ว จึงได้นำ “เพจเจอร์” มาใช้ที่ร้าน โดยหลังจากทางครัวทำเมนูที่ลูกค้าสั่งเสร็จแล้ว เพจเจอร์ที่ลูกค้าได้รับตอนสั่งอาหาร จะดังเตือนขึ้น ให้ลูกค้าไปรับอาหารที่เคาน์เตอร์ 

แต่พอมี POS ช่วยบริหารจัดการการขายได้ดีขึ้นมาก ปัจจุบันเมื่อลูกค้าเดินเข้ามาในร้าน จะมาสั่งอาหารที่เคาน์เตอร์ ถ้ารับประทานที่ร้าน จะได้เพจเจอร์ไป เมื่ออาหารเสร็จ เพจเจอร์จะดังเตือนให้ไปรับ ส่วนลูกค้าที่ซื้อกลับบ้าน จะได้รับบัตรคิว และมีคิวบอก พร้อมกับเสียงเรียกว่าขณะนี้ถึงเบอร์อะไรแล้ว” 

การปรับโฉมร้านใหม่ ยังได้สร้าง “ห้องล้างจาน” โดยใช้เครื่องล้างจาน เพื่อแก้ปัญหาพนักงานหายาก และช่วยลดต้นทุนร้าน 

“การจะหาพนักงาน 1 คน ให้ล้างจานตลอดเวลา หายาก และถ้าร้านขายดี อาจต้องใช้คนล้างจาน 3 คน โดยเฉลี่ยขั้นต่ำเดือนหนึ่งเกือบ 20,000 บาท แต่ถ้าใช้เครื่องล้างจาน ซึ่งเราใช้วิธีเช่า ค่าเช่าเดือนละ 6,000 บาท ล้างสะอาด และใช้น้ำร้อนล้าง ไม่ต้องเสียค่าน้ำยาล้างจาน และค่าเซอร์วิส เพราะทางผู้ให้เช่าเครื่อง มีบริการให้เราหมด เมื่อน้ำยาล้างจานหมด เขามาเติมให้ หรือเครื่องมีปัญหา พนักงานเซอร์วิสเข้ามาดูแลให้” 

นอกจากนี้ในระหว่างเกิดสถานการณ์ COVID-19 ร้านขาหมู พ.4 มองเห็นความเปลี่ยนแปลงของวิถีชีวิตผู้บริโภค ที่หันไปใช้บริการ Food Delivery มากขึ้น ดังนั้น นอกจากบริการ Delivery ที่ทางร้านมีอยู่แล้ว ล่าสุดได้พัฒนาโปรดักต์ใหม่ คือ “ขาหมูพร้อมรับประทาน” ทำจากเครื่องซูวี และสามารถเก็บได้นานถึง 2 เดือน โดยลูกค้าซื้อเก็บในตู้เย็นช่อง chill อุณหภูมิ 2 – 4 องศา เมื่อจะรับประทาน นำออกมาอุ่นด้วยไมโครเวฟ 

ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ใหม่นี้ ยังผลิตแบบ Home Made โดยพัฒนาสินค้า และบรรจุภัณฑ์เสร็จแล้ว ขนาดบรรจุภัณฑ์ที่ทำออกมา ปริมาณเท่ากับชุดขาหมู 1 จานเล็ก มาพร้อมน้ำขาหมู ผัก และพริกน้ำส้ม รับประทานได้ 2 คน ในราคา 79 บาท โดยจะเริ่มเปิด Pre-Order และขณะนี้เรากำลังดีลกับผู้ผลิตตู้อัตโนมัติ เพราะต่อไปเราจะจำหน่ายขาหมูพร้อมรับประทาน ผ่านตู้ Vending Machine โดยตู้แรกจะตั้งหน้าร้าน เพื่อทดลองตลาดก่อน 

ถ้าผลิตภัณฑ์ขาหมูพร้อมรับประทาน และตู้จำหน่ายอัตโนมัติได้การตอบรับที่ดี เรามีแผนขยายตู้ไปตั้งตามจุดต่างๆ เช่น คอนโดมิเนียม และผลิตภัณฑ์ใหม่นี้ ไม่จำเป็นต้องขายผ่านเครื่อง Vending Machine เท่านั้น เรายังขายให้กับผู้ประกอบการที่อยากนำสินค้าเรา ไปให้บริการกับลูกค้าของทางร้านผู้ประกอบการอีกทีก็ได้เช่นกัน 

ผลิตภัณฑ์ขาหมูพร้อมรับประทานดังกล่าว นับเป็นอีกหนึ่งกลยุทธ์กระจายความเสี่ยงทางธุรกิจของร้านขาหมู พ.4 ด้วยการเพิ่มโอกาสสร้างรายได้แหล่งใหม่ มาเสริมกับรายได้จากหน้าร้าน ที่มีทั้งให้บริการรับประทานที่ร้าน, ซื้อกลับ และ Delivery 

ขณะเดียวกันร้านขาหมู พ.4 ได้เปิด “Cloud Kitchen” สาทรซอย 1 เป็นการยกครัวเล็ก เช่น เครื่องซูวี และมีพ่อครัว 1 คน เพื่อรองรับบริการ Delivery ที่เพิ่มขึ้น เพราะการเกิดสถานการณ์ COVID-19 เปลี่ยนวิถีชีวิตของผู้คน ใช้บริการ Food Delivery มากขึ้น 

เห็นได้จากปัจจุบันสัดส่วนยอดขายของร้านขาหมู พ.4 มาจากรับประทานที่ร้าน 50% และ Delivery 50% จากก่อนหน้านี้ อยู่ที่ 70% เป็นการรับประทานที่ร้าน และ 30% มาจาก Delivery โดยคุณพลเชื่อว่า สัดส่วนตัวเลขการขายดังกล่าว จะคงอยู่ที่ 50 : 50 ไม่เปลี่ยนแปลงไปเหมือนก่อนเกิด COVID-19 แล้ว 

และเพื่อเพิ่มการเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น ร้านขาหมู พ.4 เดินหน้าหน้าขยายสาขาใหม่ โดยต้นเดือนตุลาคมนี้ จะเปิดสาขาสายไหม เป็นสาขาที่ 2 สาขานี้มีพนักงานเพียง 2 คนเท่านั้น เพราะได้ยกโมเดล และระบบการบริหารจัดการสาขาแรกที่ประชาสงเคราะห์ไปใช้

ไม่เพียงเท่านี้ ร้านขาหมู พ.4 กำลังพัฒนา “เครื่องสั่งอาหารอัตโนมัติ” (Self-Ordering Kiosk) โดยลูกค้าสามารถกดสั่งอาหารด้วยตัวเองได้เอง เช่นเดียวกับร้านอาหารบริการด่วน โดยวางแผนจะติดตั้งเครื่องสั่งอาหารบริเวณโซนหน้าร้านสาขาประชาสงเคราะห์ 

ทายาทรุ่น 2 เล่าถึงเหตุผลของการลงทุนพัฒนาเครื่องสั่งอาหารอัตโนมัติว่า ทางร้านเจอปัญหาเริ่มรับออเดอร์ไม่ทันในช่วงลูกค้าแน่น จึงมีแนวคิดเอาตู้สั่งอาหารมาให้บริการ เพื่อให้ลูกค้ากดสั่งได้เอง ไม่ต้องผ่านพนักงาน โดยคาดว่าจะได้เห็นเครื่องนี้ในช่วงต้นปี 2564



ถึงตรงนี้ จะเห็นว่า
ร้านขาหมู พ.4 ไม่เคยหยุดนิ่งที่จะยกระดับสินค้า และบริการ ด้วยการศึกษาค้นคว้า และกล้าทดลองนำเทคโนโลยีมาใช้ เพื่อสร้างสรรค์สิ่งใหม่ 

“อยากผลักดันร้านของเรา ให้เต็มประสิทธิภาพมากที่สุด เพราะผมเป็นคนไม่ชอบอยู่เฉยๆ และเทคโนโลยีอยู่กับเราตลอด ให้เราได้ติดตามและค้นหา อัพเดทเทคโนโลยีใหม่ และพัฒนาสินค้าใหม่ ผมมองไปถึงโมเดลแฟรนไชส์ เพราะต่อไปถ้าเศรษฐกิจคงที่ ร้านเราอาจจะบูมอีกครั้ง เราก็จะขยายแฟรนไชส์ ซึ่งภาพที่มองไว้ในระยะยาว “ร้านขาหมู พ.4 ต้องเป็นข้าวขาหมูแห่งโลกอนาคต นั่นคือ ไม่เหมือนข้าวขาหมูที่ไหนแน่นอน จะต้องทันสมัย เอาเทคโนโลยีมาช่วยบริหารจัดการ ขายราคาไม่แพง และทุกคนจะได้เห็นความแปลกใหม่ของเมนูขาหมู โดยที่ยังคงรักษาความดั้งเดิมของร้านเอาไว้ ไม่ว่าจะเป็นรสชาติ และการดูแลลูกค้า” 

คุณพล ยังได้ทิ้งท้ายคำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการธุรกิจ SME ผู้ที่สนใจ หรือกำลังจะก้าวมาเป็นผู้ประกอบการไว้อย่างน่าสนใจว่า ผู้ที่อยากก้าวสู่การเป็น SME ที่ขยายธุรกิจได้ ต้องให้ความสำคัญกับมาตรฐานสินค้าเป็นอันดับแรก ขณะเดียวกันต้องอย่าไปคิดว่าทำร้านแล้ว จะมุ่งแต่ขยายสาขาอย่างเดียว เรื่องนั้นเป็นพื้นฐานที่ทุกคนคิด 

แต่อยากให้มองไปไกลถึงการพัฒนากระบวนการผลิต และการพัฒนาสินค้าที่ลงลึกไปถึงการต่อยอดสินค้าเดิม ออกมาเป็นสินค้าใหม่ที่ตอบโจทย์ทั้งการเก็บรักษา การบริโภคที่ยังคงอร่อยเหมือนเดิม และสร้างความสะดวก ความง่ายให้กับลูกค้า รวมทั้งการตื่นตัวด้านเทคโนโลยี ให้ศึกษา และอย่ากลัวเทคโนโลยี เพราะต่อไปผู้ประกอบการต้องนำเทคโนโลยีมาเป็นส่วนหนึ่งของการทำธุรกิจอย่างแน่นอน 

Published on 30 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

Moreloop แพลตฟอร์มสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับวัตถุดิบเหลือใช้

เมื่ออดีตนายธนาคารที่มี Passion อยากจัดการเรื่องขยะด้วยการสร้างให้เกิดคุณค่าใหม่ขึ้นมา ได้มีโอกาสมาคุยกับวิศวกรสาว Gen 2 ของโรงงานเสื้อผ้าสำเร็จรูป ที่อยากจัดการเรื่อง Pain Point ของผ้าเหลือใช้จากการผลิตในโรงงานที่เป็นธุรกิจของครอบครัว

เมื่อ 1 Passion กับ 1 Pain Point มีแนวทางที่ตรงกัน ธุรกิจสร้างสรรค์เพื่อสังคม และสิ่งแวดล้อมก็เกิดขึ้น พร้อมด้วยมุมมองธุรกิจที่ไม่ธรรมดา เพราะนอกจากจะตอบโจทย์ในสิ่งที่ทั้งสองคนคิดไว้ได้เป็นอย่างดี ธุรกิจที่เกิดใหม่นี้ยังต่อยอดสร้างรายได้ให้กับโรงงานอื่นๆ ที่เข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่าย รวมถึงเกิดธุรกิจด้านงานผ้าของคนรุ่นใหม่ เพราะพวกเขารู้จักแพลตฟอร์มนี้

เรากำลังพูดถึง Moreloop แพลตฟอร์มตลาดออนไลน์ ตัวกลางขายผ้าเหลือใช้จากโรงงาน ที่เกิดขึ้นภายใต้แนวคิดการสร้างเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ทำให้เกิดการนำทรัพยากรมาใช้ซ้ำเพื่อความยั่งยืน โดย Moreloop จะทำหน้าที่รวบรวม และคัดเลือกผ้าจากหลากหลายโรงงานคุณภาพที่เข้ามาร่วมในเครือข่ายอยู่ในดาต้าเบส เพื่อจัดจำหน่ายให้แก่ผู้ผลิตรายย่อย หรือผู้ที่ต้องการใช้ผ้าได้มีโอกาสเข้าถึงวัตถุดิบคุณภาพดีในราคาเหมาะสม



Moreloop ก่อตั้งขึ้นในปี 2560 จาก 2 ผู้ประกอบการคนรุ่นใหม่ คือ “คุณธมลวรรณ วิโรจน์ชัยยันต์” ทายาทรุ่นที่ 2 ของโรงงานผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูปแห่งหนึ่ง และ “คุณอมรพล หุวะนันทน์” อดีตนายธนาคารนักวิเคราะห์ด้านการเงินที่ฝันอยากทำธุรกิจเป็นของตัวเองบนแนวทางรักษ์โลก 

โดย Moreloop มีการทำตลาดใน 2 รูปแบบ คือ Fabric Selection เป็นตลาดผ้าออนไลน์สำหรับลูกค้าทั่วไปที่ต้องการใช้ผ้าจำนวนไม่มาก และ Moreloop Upcycle เป็นการผลิตสินค้าตามการสั่งซื้อของลูกค้าที่ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มลูกค้าองค์กร โดยใช้ผ้า Dead Stock ที่มีอยู่ในดาต้าเบสจากเครือข่ายโรงงานกว่า 60 แห่ง

คุณอมรพล หุวะนันทน์ กล่าวว่า ตนเองมีความสนใจในเรื่องของการจัดการขยะ และมองเห็นว่า ขยะบางอย่างเมื่อทิ้งไปก็มีคนมารอซื้อ แสดงว่าขยะต้องมีค่าอะไรบางอย่าง โดยเฉพาะขยะที่ติดอยู่ตามโรงงาน หรือของเหลือตามโรงงาน จึงมองว่าจุดนี้น่าจะเป็นโอกาสที่ดี ประกอบกับเคยมีโอกาสทำสตาร์ทอัพมาก่อน จึงนำเอากลไกการสร้างตลาดของสตาร์ทอัพมาประยุกต์ใช้กับกระบวนการจัดการของเหลือในอุตสาหกรรม 

เมื่อได้ไอเดียเริ่มต้น คุณอมรพล ก็เริ่มเซ็ตอัพธุรกิจตามแนวทางของการทำ Lean Startup ซึ่งเป็นกระบวนการทำแบบวิทยาศาสตร์ ด้วยการสอบถาม และใช้เงินลงทุนอย่างพอเหมาะ หรือใช้เงินให้น้อยที่สุด ถ้ามีของฟรีให้ใช้ก็ใช้ของฟรี  โดยใช้เน็ตเวิร์คที่มี ทุกๆ อย่างค่อยๆ ทำไปทีละสเต็ป เช่น การทำเว็บไซต์ ที่ผ่านกระบวนการทางความคิดมาแล้วว่า จะออกแบบเอง หรือจะใช้โซลูชั่น หน้าตาเว็บไซต์แบบไหนที่คนจะสนใจ หรืออยากกดเข้ามาดู

“กว่าที่เราจะทำอะไรออกมาได้แต่ละอย่างต้องค่อยๆ ทำไปทีละสเต็ป ด้วยความที่เราไม่ได้เก่งมาก ต้องดูว่ามีอะไรที่สามารถทดลองใช้ได้บ้าง เมื่อเรามีเว็บไซต์แล้วก็รวบรวมดาต้าทั้งหมด ถ่ายรูป และอัพขึ้นเว็บไซต์ แล้วลองเปิดขายดูว่ามีใครที่สนใจหรือเปล่า พร้อมกับเปิดทางเฟสบุ๊คเพจ และอินสตาแกรม” 

  คุณธมลวรรณ วิโรจน์ชัยยันต์ กล่าวว่า Moreloop เริ่มต้นจากเงินรางวัลจำนวน 50,000 บาท ที่ได้จากการประกวดงานในหัวข้อนวัตกรรมทางสังคมของสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน) หรือ NIA ในหัวข้อนวัตกรรมทางสังคม และเมื่อมีโอกาสได้เข้าร่วมโปรแกรม Incubation Banpu Champions for Change” ของบ้านปู ก็กลายเป็นจุดผลักดันให้ Moreloop ก้าวเดินไปข้างหน้าได้เร็วยิ่งขึ้น บนแนวทางการทำธุรกิจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นกว่าเดิม 

“การเข้าร่วมโปรแกรม Incubation กับบ้านปู ทำให้เรา Spin Off ได้เร็วขึ้น ธุรกิจที่เราทำเป็นเรื่องของการบริหารจัดการขยะเราก็คิดว่าเราเป็น Social Enterprise ด้วยการรวบรวมผ้าดีๆ ที่หลากหลาย และคุณภาพส่งออก มาให้กับแบรนด์ หรือดีไซเนอร์ได้ใช้ เป็นการเปิดโอกาสธุรกิจให้คนอื่นได้ต่อยอด พอได้เข้าร่วมโปรแกรมข้อดีคือเราจะได้รับคำถาม และมุมมองจากคนอื่น ทำให้ได้คำตอบว่า สิ่งที่เราคิดมันยังไม่ชัดเจน และยังไม่เกิด Social Impact อย่างแท้จริง เราจึงกลับมามองในมุมของเรื่องคาร์บอนฟุตพริ้นท์ และการไม่ผลิตใหม่ที่ช่วยลดคาร์บอนไดออกไซด์ได้ ซึ่งการผลิตผ้าปล่อยคาร์บอนออกมาเยอะมาก ดังนั้นถ้าเราใช้ผ้าของ Moreloop ทำให้ไม่ต้องผลิตผ้าใหม่ เราก็จะช่วยลดการเกิดคาร์บอนได้

  ความจริงแล้ว เราลดต้นทุนในด้านของสิ่งแวดล้อมได้ แต่ในด้านของกระบวนการผลิตสินค้าจากการใช้ผ้าเหลือกลับมีค่าใช้จ่ายมากกว่าการใช้ผ้าใหม่ เช่น การผลิตเสื้อจากผ้าใหม่สามารถวางมาร์คได้เลย แต่ถ้าทำจากผ้าเหลือต้องวางมาร์คในการตัดหลายครั้ง ต้องทำแพทเทิร์นเพื่อวางมาร์คตามจำนวนผ้าที่มี แต่สำหรับเราการได้โชว์ศักยภาพว่าการนำผ้าที่เหลือออกมาทำเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ มันก็ว๊าวสำหรับเรา และว๊าวสำหรับคนที่ได้ของไปใช้เช่นกัน  เพราะผลิตภัณฑ์ที่ได้ก็กลายเป็น Limited Edition ไปเลย”


คุณอมรพล กล่าวเสริมว่า หลังการเข้าร่วมโครงการ Incubation กับบ้านปู Moreloop ก็มีโอกาสได้ออกบูธในช่วงปลายปี 2561 ด้วยการผลิตเสื้อจากผ้าเหลือที่มีอยู่ในสต๊อก โดยเลือกใช้ผ้าชนิดพิเศษที่มีอยู่ พร้อมกับจัดทำตัวอย่างผ้าเป็นรูปเล่มเพื่อให้ผู้ที่สนใจได้สัมผัสเนื้อผ้าที่มีอยู่ และได้เห็นว่า ผ้าเหลือ หรือ ผ้า Dead Stock ไม่ใช่เศษผ้าแต่ยังสามารถนำมาผลิตเป็นเสื้อแบบที่นำมาจำหน่ายได้ พร้อมกับสื่อสารให้เห็นว่า เสื้อที่ผลิตมาจากผ้าที่ไม่ต้องผลิตใหม่ สามารถช่วยลดลดคาร์บอนได้อีกด้วย

สำหรับการออกบูธทำให้ชื่อของ Moreloop เป็นที่รู้จักมากขึ้น และได้รับความสนใจจากองค์กรใหญ่อย่าง JIB หรือ SCG โดยเฉพาะ SCG เป็นองค์กรที่มีนโยบายด้านสิ่งแวดล้อมเป็นทุนเดิม โดย SCG สั่งผลิตเสื้อจำนวน 1,500 ตัว สำหรับการทำกิจกรรมสร้างฝาย ซึ่ง Moreloop เลือกใช้ผ้าบอสยานที่มีอยู่ในสต๊อก และเป็นผ้าที่มีการใช้น้ำในกระบวนการผลิตน้อยมาก และเนื่องจากผ้ามีจำนวนจำกัดการผลิตครั้งนั้นจึงต้องใช้ผ้า 3 สี และมีการดีไซน์ให้แขนเสื้อมีสีขาวแตกต่างจากตัวเสื้อเพื่อแก้ปัญหาผ้าไม่พอ 

สุดท้ายก็ได้เสื้อที่เหมาะกับกิจกรรมสร้างฝายใน 3 รอบ และกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับแนวทางการทำ CSR ของ SCG ได้เป็นอย่างดี 

นอกจากนี้ ยังมีการสั่งทำเสื้อสำหรับงานรับปริญญาจากมหาวิทยาลัยพะเยา จำนวน 400 ตัว และการสั่งทำถุงผ้าในโครงการ Chula Zero Waste ของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย จำนวน 800 ใบ แบบคละลายตามจำนวนลายผ้าที่มีอยู่ ซึ่งก็ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่ต้องการกระเป๋าผ้าที่มีความหลากหลายจากสีสัน และเนื้อผ้า

“จากเดิมที่เราสามารถระบายผ้าในสต๊อกได้ถึง 600 กิโลกรัม ในปี 2561 เราก็จบปี 2562 ด้วยการระบายสต๊อกได้ถึง 10,000 กิโลกรัม หรือ 10 ตัน รายได้เริ่มเข้ามา ทำให้เราได้เรียนรู้ในการควบคุมการทำงานได้มากขึ้น เริ่มเป็นธุรกิจมากขึ้น มีเงินสำรองมากขึ้น” คุณธมลวรรณ กล่าว พร้อมกับให้ข้อมูลเพิ่มเติมว่า

ปัญหาและอุปสรรคที่ผ่านมา โดยหลักๆ คือ เรื่องของการสื่อสาร และ Mindset ของกลุ่มเป้าหมายที่ยังคิดว่า ผ้าเหลือ คือเศษผ้าชิ้นเล็ก แต่ในความเป็นจริง คือ เป็นผ้าพับ หรือผ้าม้วนใหญ่ๆ ที่ยังสามารถนำมาผลิตสินค้าได้ รวมถึงการสร้างความเข้าใจว่าทำไม การเลือกใช้ผ้าของ Moreloop จึงสามารถช่วยลดปัญหาที่เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมได้ นอกจากนี้ ยังมีเรื่องของระยะเวลาในการผลิต ที่บางครั้งลูกค้าต้องการงานด่วน แต่วัตถุดิบมีจำกัดจึงไม่ตอบโจทย์ ทำให้เสียโอกาสในการรับออเดอร์นั้นๆ 



 ปัจจุบัน Moreloop มีผ้าเหลือจากโรงงานอยู่ในระบบดาต้าเบสประมาณ 7.5 แสนหมื่นหลา ประมาณ 3,000 เอสเคยู จากโรงงานกว่า 60 แห่งทั่วประเทศ ที่อยู่ในเครือข่าย โดยในปี 2562 ทาง Moreloop ได้เริ่มต้นเก็บข้อมูลจากโรงงาน 5 แห่ง ต่อมาก็เริ่มมีโรงงานอื่นๆ ติดต่อเข้ามา เพื่อนำผ้ามาลงบนแพลตฟอร์ม 

“เราต้องทำให้แน่ใจว่า ผ้าเหล่านั้นเป็นผ้าที่เป็น Dead Stock ของเขาจริง ถ้าจับได้ว่า เป็นผ้ารันนิ่งของเขา เราจะแบล็คลิสต์ทันที ซึ่งการเข้ามาอยู่บนแพลตฟอร์มของ Moreloop ไม่มีค่าใช้จ่ายใดๆ โดยเราจะมีรายได้จากส่วนต่างเมื่อขายผ้าได้ ซึ่งเราจะทำหน้าที่ถ่ายรูปผ้า และอัพเดทดาต้าเบสทั้งหมด มีทั้งจากโรงงานผ้า และโรงงานการ์เมนต์ ส่วนคำเรียกผ้าแต่ละชนิดจะเป็นคำศัพท์ที่ใช้เรียกชนิดผ้าอย่างเป็นทางการ” 

ในอนาคต Moreloop ตั้งเป้าหมายไว้ว่า ภายใน 5 ปี นับจากเปิดดำเนินกิจการ (ปลายปี 2018) จะต้องลดคาร์บอนไดออกไซด์ให้ได้ 1 ล้านกิโลคาร์บอน ปัจจุบันทำได้แล้วประมาณ 3 แสนกิโลคาร์บอน 

“เราเหลือเวลาอีกประมาณ 2 ปีกว่าๆ ก็ถือเป็นอีกความท้าทายอันหนึ่ง ทุกคนมีส่วนร่วมกับเป้าหมายนี้ได้หมด คือ มาซื้อผ้ากับเรา มาผลิตสินค้ากับเรา ซึ่งหากเรามีดีลใหญ่ๆ เข้ามาก็จะช่วยให้เราถึงเป้าหมายได้เร็วยิ่งขึ้น” คุณธมลวรรณ กล่าวย้ำ

  คุณธมลวรรณ ยังทิ้งทาย ด้วยการให้คำแนะนำสำหรับผู้ประกอบการใหม่ สิ่งที่ควรทำอย่างแรก คือ ต้องวิเคราะห์จุดอ่อน และจุดแข็งของตัวเองให้ได้ก่อนว่าคืออะไร ควรเลือกทำในสิ่งที่ถนัด และอย่าคิดแทนคนอื่น เพราะแต่ละคนมีประสบการณ์ มีความรู้ความสามารถ ความถนัดที่แตกต่างกัน บางครั้งการแก้ปัญหาที่ไม่ตรงจุดก็ยิ่งทำให้เกิดข้อผิดพลาดมากขึ้น จึงมองหาสิ่งที่ตัวเองถนัด และเซิร์ฟในจุดแข็งของตัวเองตรงนั้นให้ได้ 

ขณะที่ คุณอมรพล มองว่า Don’t ในมุมของเขา คือ Don’t Wait ต้องถามตัวเองเสมอว่ารออะไรอยู่ กับการเริ่มลงมือทำเป็นผู้ประกอบการ โดยเฉพาะในยุคนี้ที่เขามองว่า ทุกคนสามารถเป็นผู้ประกอบการได้ แค่ว่าต้องออกไปเผชิญหน้ากับอุปสรรคทันที ส่วน Do คือ Do Take care ดูแลตัวเองให้มากๆ เพราะการเป็นผู้ประกอบการค่อนข้างเหนื่อย และงานหนัก จึงอยากให้ผู้ประกอบการทุกคนดูแลตัวเองให้ดีก่อน 

“การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ง่ายที่สุด คือการเปลี่ยนแปลงจากข้างในตัวของเราเองนี่แหละ ทั้งในเชิงของกายภาพ และในเชิงของจิตใจ ซึ่งความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจะทำให้เรารู้ว่า กระบวนการที่จะสร้างออกไปข้างนอกนั้นมีกระบวนการอะไรบ้าง” 

สุดท้ายคือ หัวใจสำคัญของการขยายธุรกิจ จะเชื่อมโยงกับ 2 เรื่อง คือ ระบบที่ต้องพัฒนา และคนที่ต้องพัฒนา เป็นเรื่องของการเรียนรู้ในทักษะใหม่ๆ เป็นการเรียนรู้เพื่อให้สามารถขยายฐานตลาดเกิดขึ้นได้จริงๆ  

Published on 30 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

แม้จะเป็นแบรนด์ Local แต่ Wakingbee แบรนด์ Sportswear ยอดนิยมสำหรับสาวๆ ซึ่งต้องการชุดออกกำลังกายที่ตอบโจทย์ทั้ง ฟังก์ชั่น+แฟชั่น ก็ไม่คิดจะเติบโตแค่เพียงในประเทศ การดึงกลยุทธ์สร้างความต่างด้วยนวัตกรรมบวกกับความเป็นแฟชั่นสอดรับเทรนด์ชุดออกกำลังกายที่ไม่ได้ออกแบบไว้ใส่แค่ในยิม ทำให้ชื่อของ Wakingbee เป็นที่รู้จักไกลไปยังต่างประเทศ


ข้อมูลจากศูนย์วิจัยกสิกรไทยเมื่อ 5 ปีที่แล้วระบุว่า ยอดจำหน่ายชุดกีฬาในประเทศมีมูลค่า 12,000 ล้านบาท และคาดว่าจะมีมูลค่าถึง 15,000 ล้านบาทในปี 2563 แนวโน้มการเติบโตที่น่าสนใจนี้ ทำให้ อรวัสสา ศยามเศรณี และ ชลิตา หงสกุล กรรมการผู้จัดการแบรนด์ Wakingbee ลงสู่สนามแข่งขันชุดออกกำลังกาย หรือ Sportswear ด้วย Pain point ของตัวเองที่ไม่สามารถหาชุดออกกำลังกายที่ตอบโจทย์ผู้หญิงจริงๆ ในตลาดได้   

  “เราเริ่มมา 5-6 ปีแล้ว จุดเริ่มคือเรามองว่าเราทำงานหนักแล้ว Work Life Balance ไม่ดีจึงอยากไปออกกำลังกาย ซึ่งก็เริ่มด้วยการไปหาซื้อชุดออกกำลังกาย แต่เมื่อไปเดินหาชุดเราก็พบว่าในตลาดไม่มีชุดออกกำลังกายที่ออกแบบมาสำหรับผู้หญิงโดยเฉพาะ จะมีก็แต่แบรนด์ดังระดับโลกที่เราคุ้นกัน ซึ่งทั้งแบบและโทนสีก็จะเหมือนกับการเอาชุดออกกำลังกายของผู้ชายมาย่อส่วน ในขณะที่ผู้หญิงสามารถเลือกซื้อชุดอื่นในสไตล์ที่เราเป็นได้แต่ชุดออกกำลังกายไม่มี เราจึงมองเห็นว่าเป็นช่องว่างทางธุรกิจที่น่าสนใจ” อรวัสสา เล่าถึงไอเดียเริ่มต้นของ Wakingbee ว่า

เมื่อมีไอเดียธุรกิจแล้ว สเตปถัดไปก็คือการมองหาโรงงานที่จะผลิตสินค้าให้ได้ตามที่ต้องการ ซึ่งทั้งสองพบว่าในสมรภูมิของ Sportswear เป็นสมรภูมิที่มีความยากมากกว่าที่คิด

“ในการเริ่มทำ Sportswear เราทราบว่ามีหลาย Option ในการจะทำแบรนด์ของตัวเอง วิธีง่ายที่สุดคือซื้อสินค้า OEM จากจีนแล้วนำมาแปะแบรนด์ของตัวเอง แต่เรามองว่าถ้าทำแบบนั้นก็จะไม่ต่างจากคนอื่น แล้วเรื่องของคุณภาพเราไม่แน่ใจว่าจะยั่งยืนไหม เพราะเราคุยกันตั้งแต่แรกที่มาทำตรงนี้ว่าเราไม่ได้อยากเป็นแบรนด์ที่ซื้อมาแล้วขายไป หรือเป็นแบรนด์ Local แต่เราต้องการเป็นแบรนด์ที่ไปได้ไกลถึงระดับ Global ให้ Wakingbee เป็นอีกหนึ่งแบรนด์นอกจากแบรนด์ระดับโลกที่ลูกค้าเชื่อถือได้ 


ดีไซน์ที่มีความละเอียดซึ่งเป็นจุดเด่นของ Wakingbee เกิดจาก Insight ของผู้ก่อตั้งซึ่งมองว่าตัวเองก็เป็น Consumer ด้วยเช่นเดียวกัน แม้ไม่ได้จบมาทางด้านดีไซน์โดยตรงแต่ ชลิตา มองว่าการมีมุมมองในฐานะของ Consumer คนหนึ่งทำให้ Wakingbee มีข้อได้เปรียบที่ทำให้ทราบกว่า Consumer ต้องการอะไร 

“ข้อได้เปรียบแรกของเราก็คือเรื่องของไซส์ที่แตกต่างจาก Sportswear แบรนด์อื่นที่มักจะเทียบจากรูปร่างของคนต่างชาติมากกว่าในขณะที่ Wakingbee ทำชุดที่มีทั้งขนาดและรูปทรงเหมาะกับคนเอเชีย อย่างฟองน้ำที่เสริมข้างในเราดีไซน์ให้เหมาะกับลูกค้าทำให้ใส่แล้วสวย ไปยิมแล้วมั่นใจ ซึ่ง Sportswear ของแบรนด์ต่างประเทศจะมีฟองน้ำที่บางจนถึงไม่มีฟองน้ำ ของเรามีขนาดที่กำลังดีและระบายอากาศในตัว 

นอกจากนี้ยังมีฟังก์ชั่นที่เป็นกิมมิกอย่างขาสั้นที่มี 2 ชั้น ตัวในกระชับเพื่อไม่ให้โป๊ ใส่มือถือได้ บราบางรุ่นจะมีซิปเพื่อถอดใส่ได้ เรื่องของลวดลายสีสันก็จะมีความเป็นผู้หญิง มีทำฉลุ บางรุ่นเป็นลูกไม้ให้ดูอ่อนโยน จุดเด่นข้อสุดท้ายก็คือเรื่องของผ้าที่เราให้ความสำคัญมากเพราะมันคือฟังก์ชั่นหลักที่ต้องเลือกให้เหมาะ ตอนนี้เราใช้ผ้าที่เรียกว่า "beeloved" ซึ่งเป็นผ้าคัดสรรพิเศษเฉพาะแบรนด์เราที่มีคุณสมบัติ 4 อย่างคือ Sweat-wicking ผ้าใช้เส้นใยพิเศษที่ดูดความชื้น ระบายได้ดีแห้งเร็ว Anti-odor ป้องกันแบคทีเรีย 4-way stretch ผ้ายืดหยุ่นได้สี่ทิศทาง รองรับทุกการเคลื่อนไหว UV protection กันรังสียูวีไม่ให้กระทบผิว”

คำว่า Wakingbee มาจาก คำสองคำคือ Waking หมายถึงปลุกให้ตื่นและ Bee คือ ผึ้งซึ่งเป็นสัญลักษณ์ของความขยัน รวมกันเป็น Wakingbee ซึ่งอรวัสสาขยายความว่าเพราะต้องการให้เสื้อผ้าของ Wakingbee เป็นหนึ่งในแรงบันดาลใจให้ทุกคนลุกขึ้นมาใช้ชีวิตแอคทีฟ ภายใต้คอนเซ็ปต์ ‘พลังในแบบคุณ’ หรือ Sensible Sweat หมายถึงการใช้ชีวิตแอคทีฟแบบสมดุลอย่างเป็นตัวของตัวเอง เพราะเป้าหมายในการออกกำลังกายของแต่ละคนแตกต่างกัน บางคนต้องการดูแลสุขภาพให้แข็งแรง บางคนออกกำลังกายเพื่อผ่อนคลายจากความเครียด ในขณะที่บางคนต้องการสร้างกล้ามเนื้ออย่างจริงจัง แต่ละคนรู้ดีว่าอะไรคือสิ่งที่ผลักดันให้เริ่มต้นออกกำลังกายและทำอย่างต่อเนื่องได้อย่างมีความสุขและพอดีกับตัวเอง

“กลยุทธ์ในการสร้างแบรนด์ของ Wakingbee คือการวางแก่นของแบรนด์ให้ชัดเจนตั้งแต่แรก Wakingbee มีคอนเซ็ปต์ของแบรนด์ชัดเจนว่าเป็นแบรนด์ที่ อ่อนโยนแต่ไม่อ่อนแอ ซึ่งคอนเซ็ปต์นี้สะท้อนออกมาเป็นการดีไซน์ตัวสินค้าต่างๆ การสื่อสาร การวาง Visual รวมถึงการให้บริการ ถึงวันนี้ที่ปรับให้โตขึ้นมาเป็น Sensible Sweat ก็ยังคงเป็นสิ่งที่อยู่ในทุกๆอย่างของแบรนด์เราเช่นเดียวกันไม่ว่าจะเป็นเรื่องของสินค้า การสื่อสาร คำพูดทุกอย่าง”

นอกจากนี้กลยุทธ์ในการนำ Celebrity เข้ามา Endorse กับแบรนด์ก็ทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักในวงกว้างอย่างรวดเร็ว 

“การที่เราเริ่มจากแบรนด์ออนไลน์ปฏิเสธไม่ได้ว่าการโปรโมทด้วยการใช้ Celebrity ทำให้แบรนด์เราเป็นที่รู้จักเร็ว แต่ด้วยตัวโปรดักต์ของเราที่เน้นเรื่องของคุณภาพ ทำให้หลายคนใส่ของเราแล้วติดใจและยินดีใส่โปรโมทลงในไอจีเขา ยิ่งล่าสุดเราได้ แต้ว ณฐพร เตมีรักษ์ นางเอกสาวชื่อดังเข้ามาเป็นทีมบริหารโดยเริ่มจากการเป็นลูกค้าจริงของเรา จากนั้นในปี 2017 ได้มีโอกาสทำงานร่วมกันในฐานะของ Guest Designer ดีไซน์คอลเลคชั่นพิเศษร่วมกันมาเรื่อยๆจนปีนี้ผันตัวเองมาเป็นหุ้นส่วนของเราโดยดูแลเรื่องของดีไซน์และ Direction กว้างๆ ของแบรนด์ ก็ยิ่งทำให้แบรนด์ของเรามีเน็ตเวิร์คที่กว้างมากขึ้น” 

เพราะไม่ได้มองเป้าหมายแค่ในประเทศตั้งแต่แรก Wakingbee จึงหาโอกาสขยายธุรกิจไปต่างประเทศมาตลอด ไม่ว่าจะเป็นการสมัครเข้าร่วมโครงการ SME Pro-active ที่กรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ กระทรวงพาณิชย์ ให้งบสนับสนุนผู้ประกอบการ SMEs ไปออกงานแสดงสินค้า หรือ Trade Fair ในต่างประเทศ เพราะการไปออก Trade Fair ใหญ่ๆ ค่าใช้จ่ายจะสูงมากยากที่ผู้ประกอบการรายเล็กจะไปร่วมงานได้เอง

“เราต้องพยายามขวนขวายหาโอกาสในการที่จะออกไปต่างประเทศ โดยการมองหาว่ามีโอกาสทางไหน ทางกรมส่งเสริมการส่งออกมีงาน Trade Fair อะไรที่เราจะเข้าไปร่วมได้ไหม เขามีการสนับสนุนอะไรบ้างเพราะแบรนด์เล็กๆ อย่างเราก็คงไปเองไม่ได้ถ้าไม่ได้รับการสนับสนุนจากทางภาครัฐ  

การไปออกงานแฟร์ไม่ใช่เพียงแค่ไปหาลูกค้าเพื่อจะขยายธุรกิจ แต่ยังเป็นการเอาความรู้หรือประสบการณ์ที่เราได้จากลูกค้ามาต่อยอดธุรกิจด้วย ทำให้เราเข้าใจความต้องการของตลาดต่างประเทศว่าเขาต้องการอะไรแล้วนำมาพัฒนาโปรดักต์ของเรา”

ที่ผ่านมา Wakingbee เริ่มไปออก Trade Fair ตั้งแต่ปี 2559 ที่งาน Hong Kong Fashion Week ซึ่งถือเป็นงานใหญ่มาก สำหรับที่ฮ่องกง Trade Fair ได้เข้าร่วมถึง 4 งาน ทำให้ขยายตลาดไปฮ่องกงได้จนถึงทุกวันนี้ นอกจากนั้นยังได้งบสำหรับเข้าร่วมงาน Japan Fashion Week ที่ประเทศญี่ปุ่น และล่าสุดไปงาน ISPO ที่เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน ซึ่งเป็นงานแสดงสินค้าเกี่ยวกับกีฬาที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในเอเชีย มีต้นแบบมาจาก ISPO ที่มิวนิค ประเทศเยอรมนี ซึ่งเป็นหนึ่งในงานหลักที่ตั้งใจจะไปร่วมทุกปีเพราะประเทศจีนเป็นเป้าหมายหลักของการขยายตลาดต่างประเทศของแบรนด์ 

ปัจจุบันนอกจาก Wakingbee จะมีสาขาทั้งหมด 12 สาขา 2 สาขาเป็น Flagship store คือที่เซ็นทรัลลาดพร้าวและเซ็นทรัลเวิล์ด ส่วนอีก 10 สาขาอยู่ในเคาน์เตอร์ของห้างสรรพสินค้าชั้นนำ สัดส่วนยอดขายของเวคกิ้งบีระหว่างในประเทศและต่างประเทศอยู่ที่ประมาณ 85-15 โดยมีเอเชียเป็นตลาดหลัก เช่น ฮ่องกงและไต้หวัน ซึ่งได้ดิสทริบิวเตอร์ในประเทศนั้นๆ ช่วยกระจายสินค้า อนาคตก็ยังวางแผนที่จะขยายไปประเทศจีนและฝั่งตะวันตกเพิ่มเติมด้วย 

“5 ปีที่ผ่านมาเรามองว่าเราค่อนข้างภูมิใจว่าแบรนด์ของเราเป็นที่รู้จัก เป็นที่พูดถึง ซึ่งถ้าวัดที่ความภูมิใจเราก็ถือว่าประสบความสำเร็จ แต่ในแง่ของการเติบโตเราก็เติบโตขึ้นทุกปี มีร้านมากขึ้น ลูกค้ามากขึ้น ความสำเร็จที่เกิดขึ้นมาจากการสร้างแบรนด์และตอกย้ำแก่นของความเป็นแบรนด์ของเราสม่ำเสมอ การทำสินค้าที่มีคุณภาพให้ลูกค้าเกิดความเชื่อมั่น มั่นใจในการใส่ชุดออกกำลังกายของเรา อนาคตเรากำลังพัฒนารอยัลตี้โปรแกรมเพื่อมัดใจลูกค้าเราให้มากขึ้นเพื่อให้เขาสัมผัสได้ถึงประสบการณ์ดีๆ ในการเลือกใช้สินค้าเรา ซึ่งเราก็หวังว่าจะทำให้เราเป็นแบรนด์เลิฟสำหรับลูกค้าต่อไปในอนาคต” 

คำแนะนำถึงผู้ประกอบการรุ่นใหม่

สิ่งที่ควรทำ

  • สร้าง Identity ของแบรนด์ให้ชัดเจน หาตัวตนของแบรนด์ให้เจอว่าเป็นแบบไหน เพื่อสื่อสารออกไปสู่ลูกค้าได้อย่างชัดเจน
  • ถ้าจะเริ่มในตลาดออนไลน์ต้องวางแผนเรื่องของ Key Visual ให้ชัดเจนเพื่อสะท้อนตัวตนของเราทั้งสี ภาพ คำพูด เพื่อทำให้เราแตกต่างจากแบรนด์อื่นในตลาดออนไลน์
  • วางแผนการทำงานล่วงหน้าให้ดี เพราะแผนงานที่ชัดเจนเหมือนเหมือนธงที่ปักไว้ให้เราเดินไปในทิศทางที่ถูกต้อง โดยเฉพาะกับ SME ที่เพิ่งเริ่มธุรกิจ การวางแผนธุรกิจว่าจะทำอะไรบ้างเป็นสิ่งสำคัญ
  • ทีมที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ ทั้งทีมงานภายในและพาร์ทเนอร์ต้องสื่อสารกันให้ชัดเจนว่าเป้าหมาย ความคิด ความเข้าใจในการทำธุรกิจตรงกันไหม เพื่อให้การทำงานไปในทิศทางเดียวกัน

สิ่งที่ไม่ควรทำ

  • อย่าตั้งราคาถูกจนเกินไปและไม่ควรใช้กลยุทธ์ในการลดราคามากนัก
  • อย่าทำงานอย่างไม่เป็นระบบ ระบบหลังบ้านเป็นเรื่องสำคัญอาจจะต้องลงทุนเรื่องของระบบหลังบ้านเพื่อให้สามารถบริหารจัดการต่อไปได้เมื่อเราเติบโตมากขึ้น
  • อย่าเข้าใจผิดว่าการเป็นเจ้าของธุรกิจสบาย ทุกอย่างไม่ได้มาง่ายๆ ต้องมีวินัย ขยันและอดทนมากกว่าเดิม 

Published on 28 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย




บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

ดร.ณัฐพล นิมมานพัชรินทร์ ดีป้าจะเน้นเรื่อง Post Covid เพราะคือความท้าทายของคนทั้งประเทศ

ภายใต้การทำงานของกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม มีหน่วยงานสำคัญอีกหน่วยงานหนึ่งที่ถือเป็นกลไกหลักในการขับเคลื่อนการเติบโตให้กับผู้ประกอบการ ด้วยการส่งเสริมให้มีการประยุกต์ใช้ดิจิทัลในองค์กรเพื่อยกระดับธุรกิจ และก้าวทันการขับเคลื่อนเศรษฐกิจดิจิทัลยุค Thailand 4.0 นั่นก็คือ สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล หรือที่เรียกกันว่า ดีป้า (depa)

ภารกิจหลักของ ดีป้า (depa) คือ การจัดทำแผนยุทธศาสตร์การส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัลให้สอดคล้องกับนโยบายและแผนระดับชาติว่าด้วยการพัฒนาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม การส่งเสริมและสนับสนุนการลงทุน หรือประกอบกิจการเกี่ยวกับอุตสาหกรรม หรือนวัตกรรมดิจิทัล การส่งเสริม สนับสนุน และร่วมมือกับบุคคลในการพัฒนาอุตสาหกรรม หรือนวัตกรรมดิจิทัล และการส่งเสริม สนับสนุน และดำเนินการเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากรด้านอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล รวมถึงการเสนอแนะ เร่งรัด และติดตามการปรับปรุงแก้ไขกฎหมาย หรือกฎระเบียบ หรือมาตรการเกี่ยวกับการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาของอุตสาหกรรม หรือนวัตกรรมดิจิทัลต่อหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง


ดร.ณัฐพล นิมมานพัชรินทร์ ผู้อำนวยการใหญ่ สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล หรือดีป้า (depa) กล่าวว่า ปัจจุบันประเทศไทยมีผู้ประกอบการในกลุ่มเอสเอ็มอีกว่า 4,000,000 ราย แบ่งเป็น 2 กลุ่ม คือ

1) กลุ่มนิติบุคคล ที่มีการจดทะเบียนอยู่ในระบบของกรมพัฒนาธุรกิจการค้าอยู่ประมาณ 700,000 ราย
2) กลุ่มบุคคลทั่วไป ที่ไม่ใช่นิติบุคคล เช่น หาบเร่ แผงลอย ร้านค้าทั่วไปอีกว่า 3,300,000 ราย โดยเอสเอ็มอีทั้งสองกลุ่มมีศักยภาพการทำธุรกิจที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน ดังนั้นจึงต้องมีวิธีการส่งเสริมที่เหมาะสมกับลักษณะของเอสเอ็มอีในแต่ละกลุ่ม

“สำหรับการทำงานในช่วงปีที่ผ่านมา เราโฟกัสไปที่เอสเอ็มอีว่า เขาจะเลือก และประยุกต์ใช้เทคโนโลยีนวัตกรรมดิจิทัลได้อย่างไร ทั้งกลุ่มที่เป็นนิติบุคคลที่มีความพร้อมอยู่แล้ว และกลุ่มที่เป็นนอนนิติบุคคล โดยดีป้ามีแพลตฟอร์มที่เป็น literacy ที่จะทำให้เอสเอ็มอีมีความรู้ สามารถประยุกต์ใช้ได้เป็น และรู้จักวิเคราะห์ได้ด้วยว่า เทคโนโลยีที่นำมาใช้ไม่ได้ถูกหลอกลวง และมีความเหมาะสมกับธุรกิจของตนเองจริงๆ

เรามีโครงการคูปองอุดหนุน 10,000 บาท เพื่อการส่งเสริมการประยุกต์ใช้เทคโนโลยีและนวัตกรรมดิจิทัลในภาคธุรกิจอุตสาหกรรม สำหรับเอสเอ็มอีที่เป็นนอนนิติบุคคล และมีเรื่องของโครงการส่งเสริมและสนับสนุนการประยุกต์ใช้ดิจิทัลเพื่อภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม (depa Digital Transformation Fund) เพื่อช่วยเหลือกลุ่มนิติบุคคลที่มีความพร้อม เป็นเรื่องของ Matching Fund เพื่อให้เกิดการมีส่วนร่วมในการทรานส์ฟอร์มเพื่อปรับเปลี่ยนตัวเอง” 

โดยการให้ความช่วยเหลือเอสเอ็มอีจากภาครัฐในปัจจุบันอาจยังมีไม่เพียงพอ เนื่องจากจำนวนเอสเอ็มอีที่มีมากกว่า 3 – 4 ล้านราย และมีความเหลื่อมล้ำกันค่อนข้างมากมีทั้งกลุ่มเอสเอ็มอีที่อยู่ในระบบเก่า และเอสเอ็มอีที่อยู่ในระบบใหม่ที่สามารถเข้าถึงเทคโนโลยีได้ดีกว่า และสามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้อย่างเป็นประโยชน์ ในขณะเดียวกันก็ยังมีผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจอยู่ในระบบเดิมๆ ผ่านช่องทางขายแบบหน้าร้าน ไม่รู้จักออนไลน์ หรือช่องทางการตลาดแบบใหม่

“การช่วยเหลือของภาครัฐควรจะต้องโฟกัสไปในกลุ่มนี้ ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจร้านค้า ร้านอาหาร ร้านขายวัสดุก่อสร้าง หรือธุรกิจสิ่งทอและเครื่องนุ่มห่มซึ่งถูกดิสรัปทั้งหมด ส่วนคนที่มีความพร้อมในการเข้าถึงว่ามันคือการเปลี่ยนแปลงจากเจนเนอเรชั่นเดิมสู่เจนเนอเรชั่นใหม่ ซึ่งเป้าหมายในการขับเคลื่อนเอสเอ็มอีหากเขารู้จักที่จะประยุกต์นวัตกรรมดิจิทัลได้ เขาต้องสามารถสร้างการมีส่วนร่วม หรือการขับเคลื่อนจีดีพีของประเทศได้ไม่ต่ำกว่า 50% ดังนั้นตัวชี้วัดอย่างหนึ่งที่ทำให้เราเห็นภาพว่า เรายังทรงๆ อยู่แบบนี้เพราะยังวิ่งซอยเท้าในเอสเอ็มอีที่มีส่วนร่วมในจีดีพีเพียง 37.5%ต่อจีดีพี แม้จะขยับมาเป็น 40%ต่อจีดีพี ก็ยังน้อยอยู่ ต้อง 50% ขึ้นไป”



ดร.ณัฐพล กล่าวเสริมว่า สิ่งที่กลุ่มเอสเอ็มอีไทยต้องเร่งพัฒนาในยุค Digital Disrupt มีอยู่ 4 ด้าน คือ 

1) Marketing ปัจจุบันเป็นเรื่องที่สามารถเรียนรู้ได้ง่ายๆ เพราะมีการสอนในช่องทางต่างๆ มากมาย เรียกว่า Digital Marketing หรือ Marketing Online ซึ่งหมายถึงช่องทางที่ต้องเร่งปรับปรุงเพื่อการขยายตลาด เพราะการเปิดหน้าร้านอาจมีคนเดินผ่านไปมา 100 - 200 คน แต่หากเป็นการเปิดหน้าร้านบนโลกออนไลน์ อาจมีคนเข้ามาหานับแสนรายต่อวัน ซึ่งขนาดของธุรกิจแตกต่างกันมาก 

2) Operation เป็นระบบการบริหารจัดการหลังบ้าน หรือการบริหารจัดการสินค้า เพื่อรับมือกับลูกค้าจำนวนมากมายที่จะเกิดขึ้น หรือการทำ ERP (Enterprise Resource Planning) หรือนำระบบ Point of Sale มาใช้ รวมถึงการพิจารณาถึงการดำเนินธุรกิจว่ามีช่วงทางไหนที่จะสามารถนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาประยุกต์ใช้เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ

3) Human การบริหารจัดการคน ในอนาคตอาจทำให้องค์กรใช้คนน้อยลง เนื่องจากมีระบบการบริหารจัดการอื่นๆ มาช่วยลดต้นทุน ซึ่งการบริหารจัดการคน ต้องมาดูว่า คนๆ นั้นพึ่งพิงกับองค์กรอย่างไร และมี Productivity ที่ดีไหม 

4) Technology เป็นเรื่องของเทคโนโลยีที่องค์กรจำเป็นจะต้องลงทุนในแต่ละระดับ ควรจะต้องลงทุนในเทคโนโลยีใด รวมทั้งที่เป็นดิจิทัล และเครื่องจักร แต่บางอย่างก็ไม่จำเป็นต้องลงทุนเพราะเราสามารถที่จะแชร์กับคนอื่นได้

“เมื่อก่อนฟิลิป คอตเลอร์ และไมเคิล อี พอร์ตเตอร์ มักพูดว่า เราต้องนำเครื่องจักรมาใช้ที่โรงงานของเรา แต่ปัจจุบันมีระบบคลาวด์เกิดขึ้น มีระบบการผลิตที่เป็นแชร์ริ่งในแง่ของโปรดักชั่นเกิดขึ้น ดังนั้นการลงทุนทางด้านเทคโนโลยีที่สามารถช่วยลดต้นทุนให้ต่ำลงได้ จะเป็นมิติใหม่ของโลกดิจิทัล และเราเป็นคนสร้าง Value Added ตรงนั้นด้วย นี่คือ 4 เรื่องที่อยากให้เอสเอ็มอีทบทวน”

ดร.ณัฐพล ย้ำถึงผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่เป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ แม้ว่าส่วนใหญ่จะมีความสามารถในการจัดการงานทั้ง 4 เรื่อง ได้อย่างคล่องตัว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการตลาด การจัดการ เรื่องคน และเทคโนโลยี แต่อย่างสุดท้ายอยากให้มองไปที่เป้าหมาย รวมถึงวางแผนเรื่องการบริหารจัดการการเงินให้ดี และควรทำให้เกิดความถูกต้องทั้งระบบ ทั้งเรื่องของภาษี การจัดทำบัญชี การวางแผน และการเติบโต ซึ่งผู้ประกอบการมักลืมจึงไม่ได้มีการวางรากฐานเหมือนรุ่นก่อน

“สิ่งที่เป็นหัวใจสำคัญที่เอสเอ็มอีรุ่นใหม่ยังขาดอยู่ คือการทำ Business Plan เรื่องการวางแผนทางการเงินการลงทุน และทำให้ตัวเองเติบโตได้ น้องๆ บางคนลืมคิดใช้เงินมือเติบเพราะได้เงินมาเร็ว พอได้เงินมาก็เอาไปซื้อรถขับ สุดท้ายเงินหมดต้องไปขอกู้ ไม่เหมือนรุ่นคุณพ่อคุณแม่ที่ได้เงินมาแล้วจะนำมาขยายธุรกิจต่อ นี่คือสิ่งสำคัญที่สุดที่อยากฝากถึงเอสเอ็มอีรุ่นใหม่ๆ ว่า ต้องคำนึงถึงสิ่งสำคัญทั้ง 4 ด้าน รวมถึงการวางแผนทางการเงิน เป็นปัจจัยสำคัญที่คนที่เป็นซีอีโอตัวจริงต้องวางแผนเพื่ออนาคตของธุรกิจตัวเอง” 

อย่างไรก็ตาม วิกฤติโควิด-19 ที่เกิดขึ้น เป็นปัจจัยสำคัญที่ส่งผลให้พฤติกรรมของคน และสังคมเปลี่ยนไป รวมถึงผลกระทบจากปัจจัยด้านเศรษฐกิจ ซึ่งก็มีทั้งโอกาส และอุปสรรคเกิดขึ้นพร้อมกัน เช่น โอกาสของคนที่มองเห็นช่องทางในการทำธุรกิจใหม่ๆ ที่สามารถตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปได้ ธุรกิจนั้นก็จะเติบโตได้ดี โดยเฉพาะสิ่งที่ทำให้เกิดความสะดวกสบายมากขึ้นทั้งในเรื่องของสุขภาพ และทำให้การดำเนินชีวิตดีขึ้น ส่วนธุรกิจที่เกี่ยวกับแฟชั่น หรือสินค้าฟุ่มเฟือยก็อาจเติบโตได้น้อยลง 

สำหรับความช่วยเหลือของ ดีป้า จะเน้นเรื่อง Post Covid จะทำอย่างไรให้ธุรกิจเหล่านั้นสามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้สะดวกมากขึ้น อะไรจะเป็นสิ่งที่ทำให้เอสเอ็มอีสามารถขายของให้กับคนชนชั้นกลางได้มากขึ้นในราคาต้นทุนต่ำ ดังนั้นแพลตฟอร์มในอนาคตที่ต้องใช้คืออะไร 

“เราพยายามพูดคุยกับคนที่พัฒนาแพลตฟอร์ม โดยเน้นที่เป็น Local Platform หรือเป็นแพลตฟอร์มที่คนไทยพัฒนาขึ้นมา เช่น แพลตฟอร์มที่สามารถตอบโจทย์คนไทยได้ในแง่ของการท่องเที่ยว แพลตฟอร์มที่ตอบโจทย์คนไทยในแง่การบริการเพื่อสุขภาพ หรือแพลตฟอร์มที่ช่วยเหลือในแง่ของการลดต้นทุนการผลิต อาจมีหน่วยงานรัฐมาช่วยสนับสนุนเงินในการช่วยลดต้นทุน ซึ่งแพลตฟอร์มที่เป็นอุตสาหกรรมภาคเอกชนเป็นเรื่องสำคัญ และทำให้เกิดองค์ประกอบที่มีความยั่งยืน ดีกว่าที่รัฐไปคิดทำเอง และทำให้ แบบนั้นจะไม่ยั่งยืน 

ในขณะเดียวกันเรามีแพลตฟอร์ม JobD2U เพราะคนกำลังเริ่มตกงาน คนกำลังเริ่มเปลี่ยนงาน หรือคนกำลังเริ่มเปลี่ยนสกิล เพื่อช่วยเหลือให้แรงงานได้พบตำแหน่งงานที่ตรงกับความต้องการ รวมถึงผู้ประกอบการที่ต้องการกำลังคนเข้าร่วมงาน ซึ่งเป็น 2 เรื่องหลักๆ ที่เรามองในเรื่องของ Post Covid และในอนาคตเรายังจะทำเรื่องของช่องทางทางการตลาด หรือร้านค้าออนไลน์ อาจเป็น Digital Mall แต่ตอนนี้อยู่ในระหว่างการพูดคุย”

ดร.ณัฐพล ยังมองว่า Post Covid คือ ความท้าทายของคนทั้งประเทศ เพราะประเทศไทยจะก้าวผ่านไปได้เป็นสิ่งที่ทุกคนต้องรวมพลังกัน เพราะนอกจากปัจจัยภายนอกที่ควบคุมไม่ได้ เช่น ภาวะเศรษฐกิจโลก ยังมีโควิด-19 ที่กลายเป็นปัญหาของคนทั่วโลก สิ่งเหล่านี้เป็นการรุมเร้าที่ท้าทายมาก ดังนั้นประเทศจะอยู่รอดได้ต้องอาศัยความสามัคคี  และการทำงานที่เป็นทีม 

วิกฤติ Covid-19 ยังส่งผลให้เกิด New Normal ในมุมของผู้ประกอบการเอสเอ็มอีหลายเรื่อง โดยเฉพาะการปรับตัวของผู้ประกอบการ เช่น การเปิดรับออเดอร์ผ่านโทรศัพท์มือถือ แม้ระบบที่ใช้จะยังไม่ใช่ Thai Platform หรือ Local Platform แต่คนไทยก็ประยุกต์ใช้ไปเรียบร้อยแล้วเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด และไปต่อได้

“สิ่งที่ทำให้สามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้ก่อนนั่นคือ New Normal และวันนี้เรายังเริ่มเห็นร้านค้าที่มีการจัดคิว สมัยก่อนไม่เคยมีการใช้ระบบการจัดคิวเลย แต่วันนี้มีแพลตฟอร์ม Queuing เกิดขึ้นมากมาย หรือการใช้แพลตฟอร์มเพื่อการใช้ลดต้นทุนในเรื่อง ERP สิ่งนี้ก็เป็น New Normal ซึ่ง ERP เชื่อมโยงกับการบริหารจัดการรถขนส่ง ทำให้เกิดการบริหารจัดการได้แบบ Just in time” 

ดร.ณัฐพล ย้ำว่า เป้าหมายในระยะสั้นของดีป้า คือ การสร้างการลงทุนในอุตสาหกรรมดิจิทัลที่มากขึ้น ประกอบด้วย 1) High Value Software 2) Digital Service 3) Digital Content และ 4)การให้บริการฮาร์ดแวร์ หากการลงทุนเหล่านี้เกิดขึ้นได้ในประเทศไทยจะทำให้เกิดการทรานส์ฟอร์มใน New Sector ที่เป็นทั้งภาครัฐและเอกชน 

นั่นคือภาพที่ดีป้าอยากเห็นในระยะสั้นว่า ทำอย่างไรที่จะให้อุตสาหกรรมดิจิทัลกลายเป็นทุนของประเทศ ที่เป็นกลไกสำคัญของการขับเคลื่อนให้ได้ ส่วนหน้าที่ของดีป้าคือการทำให้เกิดโซลูชั่น เกิดแนวทางในการแก้ไขปัญหา และทำอย่างไรให้เมืองไทยเป็น Hub ให้ได้ 

“ทั้งหมดนี้เป็นการขับเคลื่อนองค์ประกอบที่เรียกว่า Ecosystem ของประเทศ ที่กำลังถูกดิสรัปมา เราต้องหมุนและก้าวให้ทันกับระยะเวลาของการเปลี่ยนแปลง ถ้าเราเปลี่ยนแปลงได้เมืองจะน่าอยู่มากขึ้น แต่ก็ต้องมาจากองค์ประกอบสำคัญ คือ คนต้องดีขึ้น เศรษฐกิจดีขึ้น มีการลงทุนที่ดีขึ้น ต้องมี Capital Good ที่สูงขึ้น เศรษฐกิจของเราจึงจะไปได้ แต่ทั้งหมดนี้จะไปไม่ได้เลยถ้าเราขาดความสามัคคี และการทำงานร่วมกัน” ดร.ณัฐพล กล่าว

Published on 28 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย

 

บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ

กรณีศึกษากลยุทธ์ Standardization “บ้านส้มตำ” คุณภาพสินค้า-บริการคือ รากฐานสร้างธุรกิจแข็งแกร่ง

ดัชนีชี้วัดความสำเร็จทางธุรกิจที่สำคัญ แน่นอนว่าคือ“ผลประกอบการ” แต่การจะได้มาซึ่งตัวเลขผลประกอบการที่ดีนั้น ไม่ได้มาจากเทคโนโลยีล้ำสมัย หรือต้องทำธุรกิจอยู่ในเทรนด์ หรือมีกลยุทธ์ธุรกิจที่เกาะกระแส หากแต่มาจากการมีรากฐานอันแข็งแกร่ง นั่นคือ “คุณภาพสินค้า - บริการ” และ “การรักษามาตรฐาน” ของสิ่งเหล่านั้น ซึ่งเป็น Commitment ของผู้ประกอบการธุรกิจที่มีต่อผู้บริโภค 


ยิ่งในธุรกิจร้านอาหาร “คุณภาพ” และ “การรักษามาตรฐาน” เป็นหนึ่งหัวใจหลักของการสร้างประสบการณ์ให้กับผู้บริโภค “รู้สึกประทับใจและกลับมาใช้บริการในครั้งต่อๆ ไป”

 

“บ้านส้มตำ” เป็นหนึ่งใน Case Study ของผู้ประกอบการธุรกิจร้านอาหาร ที่มีลูกค้าประจำที่กลับมาใช้บริการต่อเนื่อง นับตั้งแต่เริ่มต้นสาขาแรกบนถนนพุทธมณฑลสาย 2 เมื่อปี 2548 โดยคุณสุภาพร ชูดวง ที่ชอบเสน่ห์ของอาหารอีสาน และเป็นอาหารที่คนไทยคุ้นเคย เรียกได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตคนไทยก็ว่าได้ 

กระทั่งทุกวันนี้เติบโตเป็น “เชนธุรกิจร้านอาหารอีสาน”ปัจจุบันมี 10 สาขา โดยเกิดจากการสร้าง Standardization ทั้งในด้านคุณภาพ และมาตรฐานทั้งในส่วนอาหาร การให้บริการ และการออกแบบประสบการณ์การมาใช้บริการที่ร้าน  

“ความสำเร็จของบ้านส้มตำ เริ่มจากโปรดักต์ก่อน ที่ได้รับการยอมรับจากลูกค้าเนื่องจากทางร้านไม่ compromise กับการคัดสรรวัตถุดิบ เพราะสิ่งที่จะสร้างความประทับให้กับลูกค้าอย่างแรกคือ รสชาติ และคุณภาพวัตถุดิบ”

คุณพีรณัช ชูดวง กรรมการบริหาร บริษัท บ้านส้มตำ กรุ๊ป จำกัด และทายาทรุ่น 2 เล่าถึงสเต็ปแรกของการเริ่มต้นธุรกิจบ้านส้มตำเมื่อ 15 ปีที่แล้ว 

หลังจากเปิดสาขาแรกที่พุทธมณฑลสาย 2 ได้สักหนึ่งปี ทำเลโซนดังกล่าวมีการทำถนน ทำให้ลูกค้าไม่ได้รับความสะดวกในการมาใช้บริการที่ร้าน จึงได้มองหาทำเลใหม่ ในที่สุดไปได้ทำเลบนถนนพระราม 5 เปิดเป็นสาขา 2 

เมื่อเปิด 2 สาขา “บ้านส้มตำ” ได้ทำคู่มือสูตรชั่ง ตวง วัด การทำอาหารเมนูต่างๆ ให้กับพนักงานในครัว โดยในยุคนั้นยังเป็นรูปแบบสมุดเล่ม ขณะที่ทุกวันนี้อยู่ในรูปแบบไฟล์ดิจิทัลแล้ว เหตุผลสำคัญที่บ้านส้มตำต้องทำคู่มือให้กับพนักงาน เพื่อทำให้การบริหารรสชาติทุกสาขาได้มาตรฐานเหมือนกัน และไม่เพียงแต่ทำคู่มือเท่านั้น ในเวลาต่อมาได้เปิด “ครัวกลาง” เพื่อรองรับการขยายสาขาเพิ่มขึ้น 

 

“หลังจากเปิด 2 สาขา เรามองต่อว่าถ้าจะขยายสาขามากกว่านี้ จะทำอย่างไรให้ยังคงสามารถรักษามาตรฐานด้านรสชาติ และคุณภาพอาหารไว้ได้ เพราะถึงเราจะมีคู่มือให้กับพนักงาน ทว่าแต่ละสาขามีหัวหน้าครัวคนละคน คนละสถานที่ อาจเกิดการบิดของวิธีการทำ 

เพราะฉะนั้นเมื่อจะเปิดสาขาที่ 3 เรามองว่าถึงเวลาแล้วที่ต้องทำครัวกลาง สำหรับจัดเตรียมวัตถุดิบอาหารบางประเภทเพื่อส่งไปที่ครัวของร้านบ้านส้มตำสาขาต่างๆ เช่น หมัก ปรุง ทำซอส และผักสดบางตัวที่ต้อง Pre-Cook ไว้ก่อน จากนั้นจัดส่งไปยังหน้าร้าน

ขณะที่ผักสดบางประเภท เช่น มะละกอ ผักเครื่องเคียง ทางบริษัทดีลกับซัพพลายเออร์ให้จัดส่งตรงเข้าที่สาขาต่างๆ เพื่อประสิทธิภาพในการบริหารจัดการสต็อควัตถุดิบของแต่ละสาขา” 

 

ครัวกลางของบ้านส้มตำ มีขนาด 100 ตารางวา สามารถรองรับ 10 – 15 สาขา โดยในแต่ละวันจะมีรถจัดส่งวัตถุดิบที่เตรียมจากครัวกลาง วิ่งไปยังร้านทั้ง 10 สาขาใน 4 เส้นทาง คือ เส้นทางราชพฤกษ์, เส้นทางสาทร – สุขุมวิท, เส้นบางนา, เส้นรามอินทรา 

จุดประสงค์ของการตั้งครัวกลาง นอกจากเพื่อควบคุมคุณภาพวัตถุดิบ และมาตรฐานอาหารเมนูต่างๆ แล้ว ยังช่วยลดเวลาการทำอาหารที่ร้านสาขา ตอบโจทย์ทั้งลูกค้า ได้รับอาหารเร็วขึ้น และอาหารแต่ละเมนูมีรสชาติได้มาตรฐาน ขณะเดียวกันช่วยเพิ่มประสิทธิภาพภายในร้าน เนื่องจากพนักงานไม่ต้องยุ่งยากกับการเตรียมวัตถุดิบเมนูอาหารต่างๆ เองทั้งหมด ทำให้พนักงานกลับบ้านได้เร็วขึ้น

“การทำอาหารอีสาน ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างมาก โดยเราพยายามใช้เครื่องมือมาวัดค่า เช่น วัดค่าความเปรี้ยว ค่าความหวานของวัตถุดิบ เพื่อควบคุมมาตรฐาน อย่างไรก็ตามด้วยความที่เราใช้วัตถุดิบสด ย่อมมีการ Swing ของรสชาติวัตถุดิบ เช่น ผลมะนาวที่ออกมาในแต่ละเดือน แต่ละฤดู ให้ความเปรี้ยวไม่เท่ากัน ดังนั้นการรับประทานอาหารอีสาน แล้วจะได้รสชาติเหมือนกันทุกครั้ง หรือเหมือนกันทั้ง 10 สาขา แบบเดียวกับฟาสต์ฟู้ด เป็นไปได้ยาก 

แต่เราพยายามควบคุมปัจจัยทุกอย่างให้ได้มากที่สุด ซึ่งเราต้องรู้หลักการปรับเพิ่ม-ลดการใช้วัตถุดิบเครื่องปรุงต่างๆโดยต้องฝึกพนักงานให้เข้าใจในหลักการปรับใช้วัตถุดิบ เพื่อให้อาหารจานนั้นมีรสชาติพอดี และรักษามาตรฐานให้ได้มากที่สุด” 

ขณะเดียวกันการเกิดขึ้นของครัวกลาง ก็มาพร้อมกับการนำโปรแกรมต่างๆ มาใช้กับงานส่วนออฟฟิศ และหน้าร้าน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้คล่องตัวขึ้น 

คุณพีรนัช เล่าว่า การมีครัวกลาง ที่มาพร้อมกับการเปิดสาขา 3 ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงของบ้านส้มตำ เพราะทำให้มองถึงการสร้างออฟฟิศอย่างจริงจัง และนำระบบโปรแกรมการทำงานส่วนต่างๆ มาใช้ ทั้งงานส่วนออฟฟิศ เช่น งานบัญชี และส่วนงานหน้าร้าน ที่นำระบบ POS เชื่อมโยงกับโปรแกรมบัญชี

 

นอกจากนี้บ้านส้มตำ ยังได้สร้าง Lab ตั้งอยู่ในบริเวณเดียวกับครัวกลาง ทำหน้าที่พัฒนาเมนูใหม่ เพราะในธุรกิจร้านอาหาร การนำเสนอเมนูใหม่อย่างต่อเนื่อง ถือว่าเป็นทั้ง Innovation และ Creativity ที่จะสร้างประสบการณ์ให้กับลูกค้า ทั้งในกลุ่มลูกค้าเดิมได้รู้สึกว่าทุกครั้งที่กลับมาใช้บริการนอกจากเมนูประจำที่สั่งอยู่แล้วยังได้เจอสิ่งใหม่ และมีผลต่อการขยายฐานลูกค้าใหม่ ดังนั้นเมื่อ Lab พัฒนาเมนูใหม่ได้แล้ว จะ Train พ่อครัวของสาขาต่างๆ ให้เรียนรู้การทำเมนูนั้นๆ

ไม่เพียงแต่การสร้างมาตรฐานในสินค้าเท่านั้น บ้านส้มตำยังได้สร้างมาตรฐานการให้บริการ และการออกแบบประสบการณ์การมาใช้บริการที่ร้าน 

“โดยเฉลี่ยพนักงานที่ร้าน มีประมาณ 30 คน ถือว่าใช้พนักงานเยอะ เพราะเราวางมาตรฐานการให้บริการในร้าน ที่ต้องรินน้ำให้ลูกค้า ทำให้ต้องใช้กำลังคนมากกว่า โดยพนักงานที่ร้านทุกคนจะได้รับการTraining ทั้งวิธีการต้อนรับลูกค้า พาไปที่โต๊ะ รับออเดอร์ เสิร์ฟอาหาร และรินน้ำให้ลูกค้า” 

ขณะเดียวกันทันทีที่ลูกค้าเข้ามาใช้บริการที่ร้าน หนึ่งในเอกลักษณ์ของบ้านส้มตำ คือ การออกแบบ และตกแต่งร้านทุกสาขา ยึดหลักความอบอุ่น ผ่อนคลาย เน้นให้มีพื้นที่ร่มรื่นของต้นไม้ ซึ่งการจะทำเช่นนี้ได้ จำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องสร้างสาขาในรูปแบบ Stand Alone 

เพราะฉะนั้นจะเห็นได้ว่า บ้านส้มตำทั้ง10 สาขา ยังคงยึดแนวทางการขยายสาขารูปแบบ Stand Alone ในขณะที่ทุกวันนี้ธุรกิจร้านอาหาร ต่างขยายสาขาเข้าศูนย์การค้า แต่บ้านส้มตำต้องการรักษาเอกลักษณ์ และนำเสนอประสบการณ์อบอุ่น ผ่อนคลาย ท่ามกลางความร่มรื่นของต้นไม้ และพื้นที่พักสายตาโดยรอบให้กับลูกค้า

“เราต้องการให้ร้านอาหารอีสาน Cozy ได้ พาเพื่อนหรือพาครอบครัวมารับประทานนั่งสบาย ติดแอร์ ไว้ใจในรสชาติและคุณภาพได้ ขณะเดียวกันเรามองว่าการอยู่แบบ Stand Alone นั่นหมายความว่าลูกค้าที่เลือกมาร้านเรา เขาได้เลือกมาแล้ว ในขณะที่คนเดินเข้าศูนย์การค้า ส่วนใหญ่เขาคิดจะไปเข้าศูนย์การค้าก่อน แล้วเขาหิว จึงหาอะไรทาน 

ดังนั้นการที่เราเลือกอยู่แบบ Stand Alone ส่วนหนึ่งเป็นคาแรคเตอร์ของเรา กลายเป็นว่าเวลาคนนึกถึงบ้านส้มตำ จะนึกถึงความ Stand Alone มีที่จอดรถสะดวก มีวิว มีระยะการชมวิว เรายังคงอยากเก็บ Sense ของบรรยากาศเหล่านี้ไว้ให้ลูกค้า”  

คุณพีรนัช ในฐานะทายาทรุ่น 2 ของบ้านส้มตำ เล่าถึงเส้นทางจากนี้ของธุรกิจว่า ยังคง Maintain ทุกอย่างที่คุณแม่
(คุณสุภาพร ชูดวง) ทำมาอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันต้องทำให้เป็นรูปแบบบริษัทมากขึ้น เช่น การนำ Data การนำระบบต่างๆ อย่างการตรวจเชค มาใช้ในการทำงานมากขึ้น โดยที่ไม่เสียตัวตนในความเป็นบ้านส้มตำ

 

ถึงตรงนี้จะเห็นได้ว่าตลอดระยะเวลา 15 ปีของ “บ้านส้มตำ” พบเจอทั้งโอกาส และอุปสรรคทางธุรกิจ แต่สิ่งสำคัญที่ทำให้บ้านส้มตำ ยังคงดำเนินธุรกิจต่อเนื่องมาถึงวันนี้ได้นั้น คือ Passion และยึดอยู่ในแก่นของความเป็นแบรนด์บ้านส้มตำ

“การทำธุรกิจ บางคนไม่ได้อินกับสิ่งที่ทำ พอไม่ได้อินกับสิ่งนั้นจริงๆ ทำให้การทุ่มเทแรงกายแรงใจลงไปอาจอยู่ที่ 100% แต่การจะเป็น Owner ผมคิดว่าต้องทุ่มลงไป 200% นั่นคือ คุณต้องเสียสละตัวเอง และต้องมี Passion กับสิ่งที่กำลังทำด้วย 

 

ดังนั้น ในการทำธุรกิจ หากไม่ได้อินกับสิ่งที่ทำ การจะก้าวผ่านอุปสรรคได้ จะไปได้อย่างจำกัด เพราะเมื่อไปถึงจุดหนึ่ง จะทำให้เกิดการยอมแพ้ง่ายๆ แต่ถ้าเรามี Passion ไม่ถอยแน่นอน เมื่อเจออุปสรรค ก็จะมองว่าเป็นแค่อุปสรรค แล้วเดินหน้าต่อไป และจะประสบความสำเร็จเอง โดยที่พื้นฐานสำคัญต้องมีโปรดักต์ที่ดี” คุณพีรณัชให้คำแนะนำทิ้งท้ายถึงผู้ประกอบการธุรกิจ SME รุ่นใหม่ 

 

 

Published on 28 September 2020
SMEONE เพิ่มโอกาสให้ SME ไทย






บทความที่เกี่ยวข้อง

บทความแนะนำ